EKMA4116_Manajemen (1)

�������� � ���������������������������� ���������� � ���������������������������� �������������������������� � tudi mengenai manajemen telah banyak mengilhami perkembangan teori dan praktek manajemen. Namun teori pokoknya tidak pernah berubah sekurang-kurangnya ada empat fungsi besar dalam manajemen, yakni perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. Fungsi manajemen pada sistem administrasi manapun, sama saja, yang berbeda adalah penekanannya. Teknik atau metode penyelenggaraannya dapat berbeda tergantung pada pengaruh berbagai faktor, seperti sistem politik, latar belakang budaya, dan tingkat penguasaan teknologi. Beberapa ahli membagi fungsi-fungsi manajemen dengan cara yang berbeda bahkan tidak menggunakan istilah-istilah yang sering kita jumpai, namun pada prinsipnya tetap menjalankan fungsi-fungsi manajemen yang telah kita kenal. Di dalam modul ini kita akan menguraikan fungsi perencanaan. Anda dapat membaca dan memahami fungsi-fungsi lainnya di dalam modal berikutnya. Dalam hampir semua literatur disebutkan bahwa perencanaan merupakan hal pokok dan sangat penting untuk melakukan suatu praktek manajemen. Pentingnya perencanaan bukan hanya pada organisasi kecil melainkan juga dalam tingkatan perusahaan besar, perusahaan multi nasional, dan bahkan pengelolaan negara sekalipun. Perencanaan bagi sebuah negara dapat dilakukan dan bahkan diperlukan untuk pembangunan dengan memenuhi syarat sebagai berikut: (1) bersifat garis besar dan indikatif, (2) mengendalikan dan mengarahkan investasi pemerintah yang mendorong meningkatnya usaha masyarakat swasta, (3) mendorong bekerjanya pasar, (4) mengikutsertakan masyarakat dalam prosesnya, dan (5) memajukan golongan masyarakat (dan wilayah) yang dengan ekonomi pasar saja tidak mungkin berkembang atau bersaing dalam memperoleh akses faktor-faktor produksi..

���� � ���������� ��. Kartasasmita (1996) memberikan contoh Jepang sebagai satu-satunya negara industri yang memiliki lembaga perencanaan, yaitu Economic Planning Agency, yang dipimpin oleh seorang menteri (meskipun sebutannya adalah Direktur Jenderal). Lembaga ini, yang ketika dilahirkan pada tahun 1946 bernama Economic Stabilization Board, sejak awal berperan mengarahkan perekonomian Jepang. Lembaga inilah yang membuat rencana komprehensif untuk pemulihan kembali (recovery) Jepang. Negara-negara industri baru, seperti Korea dan Taiwan, juga memiliki lembaga-lembaga perencanaan yang berperan besar dalam mengarahkan gerak pembangunan ekonomi sehingga menghasilkan kemajuan seperti yang dicapai sekarang. Bank Dunia bahkan menunjukkan bahwa keberhasilan pembangunan ekonomi di negara- negara Asia Timur (termasuk Indonesia) antara lain disebabkan oleh adanya intervensi yang tepat dari pemerintahnya (World Bank, 1993). Kegagalan pelaksanaan perencanaan biasanya terjadi karena berbagai sebab antara lain: Pertama, penyusunan perencanaan tidak tepat, mungkin karena informasinya kurang lengkap, metodologinya belum dikuasai, atau perencanaannya sejak semula memang tidak realistis sehingga tidak mungkin pernah bisa terlaksana. Dalam hal terakhir ini, biasanya pengaruh politik terlalu besar sehingga pertimbangan-pertimbangan teknis perencanaan diabaikan. Kedua, perencanaannya mungkin baik, tetapi pelaksanaannya tidak seperti seharusnya. Dengan demikian, kegagalan terjadi karena perencanaan tidak berkaitan dengan pelaksanaannya. Penyebabnya mungkin karena pelaksana yang tidak siap atau tidak kompeten, atau karena anggota organisasi tidak mempunyai kesempatan berpartisipasi sehingga tidak mendukungnya. Ketiga, perencanaan mengikuti paradigma yang ternyata tidak sesuai dengan kondisi dan perkembangan serta tidak dapat mengatasi masalah mendasar. Dengan demikian, yang keliru bukan semata-mata perencanaannya, tetapi falsafah atau konsep di balik perencanaan itu. Keempat, karena perencanaan diartikan sebagai pengaturan total kehidupan manusia sampai yang paling kecil sekalipun. Perencanaan di sini tidak memberikan kesempatan berkembangnya prakarsa individu dan pengembangan kapasitas serta potensi mereka secara penuh. Selanjutnya, dalam melaksanakan apa yang telah dimuat dalam perencanaan, seorang manajer atau “decision maker” lainnya, sering kali harus mengambil keputusan. Misalnya dalam menentukan pasokan: mana yang harus diambil, yang harganya murah dengan kualitas sedang atau yang harganya mahal dengan kualitas tinggi? Mana yang lebih menguntungkan.

� ����������������� ����. apabila dipertimbangkan dengan daya beli konsumen, persaingan harga, budaya masyarakat setempat, dan sebagainya. Dengan demikian pengambilan keputusan tidak dapat dilakukan dengan hanya bersandarkan pada intuisi, rasa senang atau tidak senang, atau pengalaman saja. Pengambilan keputusan mempunyai teknik-teknik tersendiri sehingga Anda harus mempelajarinya jika ingin menjadi seorang manajer atau ahli manajemen yang kompeten. Kegiatan Belajar 1 dalam modul ini akan membahas Perencanaan mulai dari pengertian, hakikat hingga pendekatan dalam perencanaan. Kegiatan Belajar 2 akan menguraikan Pengambilan Keputusan, mulai dari pentingnya pengambilan keputusan, dasar-dasar pengambilan keputusan, hingga teknik- teknik pengambilan keputusan. Setelah mempelajari modul ini secara saksama, Anda diharapkan mampu menjelaskan tentang: 1. dasar perencanaan; 2. jenis perencanaan; 3. pendekatan perencanaan; 4. proses pembuatan keputusan dan tipe-tipe keputusan; 5. gaya pengambilan keputusan; 6. teknik-teknik pembuatan keputusan..

���� � ���������� ��. �������������������. ������������ � � � � � � � � �.

� ����������������� �� �. Menurut Anda, bagaimana Khayangan Beach Hotel mampu bertahan dan bahkan dapat berkembang selama 20 tahun di tengah pengeboman yang telah mengganggu jalannya usaha yang merusak rencana yang telah disusun para manajer? Apa yang dapat dilakukan manajer untuk menyiapkan organisasi guna mengatasi permasalahan dan krisis yang mungkin timbul? Dari ilustrasi di atas, dapat kita ambil kesimpulan bahwa untuk membangun organisasi yang tangguh dan bertahan lama dibutuhkan suatu perencanaan yang matang. Dalam ilmu manajemen modern memegang peranan yang sangat penting untuk mengejar suatu hasil yang diinginkan. Bahkan, di hampir semua mazhab manajemen, perencanaan atau planning selalu menempati awal dari teori manajemen dan memiliki peran yang sangat penting. Mengenai pentingnya perencanaan, sejumlah kalangan ahli manajemen menyebutkan bahwa dengan perencanaan yang baik maka 50 persen dari tujuan telah tercapai. Hal ini menunjukkan betapa pentingnya suatu perencanaan dan seolah tidak akan ada keberhasilan tanpa sebuah rencana yang matang. A. PENGERTIAN PERENCANAAN Perencanaan dapat diartikan sebagai suatu proses untuk menentukan tujuan serta sasaran yang ingin dicapai dengan mengambil langkah-langkah strategis guna mencapai tujuan tersebut. Perencanaan adalah proses penentuan tujuan dan prosedur yang berarti menentukan apa, bagaimana, kapan, di mana dan siapa. Perencanaan merupakan suatu fungsi yang mencakup proses menentukan tujuan, kebijakan, produk, jasa, alat-alat, pengeluaran, jadwal, lokasi, personalia, hubungan organisasi, dan berbagai hal lain yang berkaitan. Perencanaan bisa berdasarkan fakta dan dugaan. Dengan meningkatnya jumlah fakta yang tersedia, penggunaan dugaan dapat diminimalisasikan, sehingga kesalahan perencanaan dapat dikurangi. Perencanaan juga dapat dipandang sebagai usaha penetapan sasaran yang ingin dicapai, tindakan yang harus dilakukan untuk mencapainya, menunjukkan jabatan organisasi yang harus melakukannya, serta pejabat yang harus bertanggung jawab terhadap berbagai tindakan yang diperlukan. Walaupun masa depan sulit diramalkan namun perencanaan tetap harus dilakukan untuk menghindari ketergantungan terhadap hal-hal yang bersifat.

��!� � ���������� ��. kebetulan saja. Dengan adanya perencanaan, keputusan yang diambil selalu berdasarkan tujuan, pengetahuan dan perhitungan yang matang. Sebuah proses produksi sepatu berhenti tiba-tiba karena belum tersedianya lem perekat sebagai salah satu komponen pembuatan sepatu. Akibatnya perusahaan tersebut mengalami kerugian yang sangat besar hanya karena lupa membeli lem perekat. Ilustrasi tersebut merupakan suatu contoh apabila seorang manajer tidak menggunakan perencanaan. Dengan adanya perencanaan yang baik maka seorang manajer akan bisa menghindari kerugian, mudah mengetahui berbagai hal yang harus ia lakukan dan strategi yang harus ia ambil untuk menyelesaikan hambatan yang mungkin muncul. Suatu perencanaan tergantung pada besar dan tujuan organisasi serta fungsi atau kegiatan khusus manajer. Misal, untuk perusahaan-perusahaan konveksi, lebih cenderung hanya membuat rencana-rencana jangka pendek dalam disain dan pembelian, karena kegiatan-kegiatannya sangat dipengaruhi oleh perubahan-perubahan mode. Toko buku atau kelontong bahkan hanya memusatkan perhatiannya pada tujuan-tujuan musiman atau tahunan. Tetapi perencanaan jangka panjang tetap dibutuhkan untuk penarikan personalia, pengembangan teknik-teknik produksi dan sebagainya. Bagaimanapun juga, manajer hendaknya memahami peranan baik perencanaan jangka panjang maupun jangka pendek dalam kerangka perencanaan keseluruhan. Kebutuhan akan perencanaan ada di semua tingkatan dan pada kenyataannya meningkat di mana tingkatan tersebut mempunyai dampak potensial terbesar terhadap sukses organisasi atau tingkatan manajemen atas. Manajer puncak biasanya mencurahkan sebagian besar waktu perencanaan mereka untuk rencana-rencana jangka panjang dan strategi-strategi organisasi. Manajer pada tingkatan bawah merencanakan terutama bagi kelompok kerjanya dan untuk jangka pendek. Hasil suatu proses perencanaan yang baik harus memiliki sejumlah kemampuan organisasi yang berasal dari kekuatannya sendiri, seperti: 1. Kemampuan memprediksi. Kegiatan perencanaan selalu berkaitan dengan masa yang akan datang, oleh sebab itu kemampuan memprediksi sangat penting. Berbagai teknik manajemen yang ada sekarang dapat digunakan untuk membantu kemampuan memprediksi tersebut. 2. Kemampuan menghitung biaya. Penyusunan perencanaan biasanya sampai dengan penyusunan anggaran, oleh sebab itu perencana yang profesional harus memiliki kemampuan di bidang penyusunan anggaran..

� ����������������� ��"�. 3. Kemampuan komunikasi. Perencanaan umumnya berkaitan dengan kegiatan untuk memadukan berbagai kepentingan yang berbeda-beda. Perencanaan harus mampu menjembatani perbedaan-perbedaan tersebut, sehingga dapat menghasilkan suatu perencanaan yang terpadu. 4. Kemampuan menguasai teknik-teknik manajemen. Seiring dengan perkembangan IPTEK, teknik-teknik manajemen juga berkembang pesat. Perencanaan pada umumnya berkaitan dengan pemanfaatan sumber daya yang sebaik-baiknya, atau pelaksanaan kegiatan dengan menggunakan sumber daya yang sehemat hematnya. Untuk itu penguasaan berbagai teknik manajemen yang berkaitan dengan optimalisasi sangat diperlukan. 5. Kemampuan pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja dilakukan untuk mengetahui hasil/pencapaian kinerja pada periode waktu tertentu. Evaluasi dari hasil pengukuran kinerja diperlukan oleh pengambil keputusan dalam menetapkan kebijakan lebih lanjut. Dari uraian di atas, kita dapat mengambil kesimpulan bahwa Perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila rencana tersebut telah ditetapkan; rencana harus diimplementasikan. Setiap saat selama proses implementasi dan pengawasan, rencana-rencana mungkin memerlukan modifikasi agar tetap berguna. ‘Perencanaan kembali” kadang-kadang dapat menjadi faktor kunci pencapaian sukses akhir. Oleh karena itu perencanaan harus mempertimbangkan kebutuhan fleksibilitas, agar mampu menyesuaikan diri dengan situasi dan kondisi baru secepat mungkin. Salah satu aspek penting perencanaan adalah pembuatan keputusan (decision making), proses pengembangan dan penyeleksian sekumpulan kegiatan untuk memecahkan suatu masalah tertentu. Keputusan-keputusan harus dibuat pada berbagai tahap dalam proses perencanaan. Dengan kata lain, perencanaan adalah usaha formal organisasi/perusahaan (bersama individu yang terlibat di dalamnya) untuk berpikir ke depan, meramalkan (prediksi), mengontrolnya, dan mengambil keputusan secara terpadu. B. TAHAP DASAR PERENCANAAN Perencanaan biasanya dilakukan jauh hari sebelum produksi atau aktivitas rutin organisasi dimulai. Perencanaan bisa dilakukan satu bulan.

��#� � ���������� ��. hingga lima tahun sebelumnya. Bahkan dalam industri besar dan strategis, perencanaan telah dilakukan puluhan tahun sebelum produksi dimulai. Drucker (1982) berpendapat bahwa suatu perencanaan haruslah direncanakan sama dengan aspek-aspek manajemen yang lain. Ia merekomendasikan lima buah langkah yang dibutuhkan untuk menyusun perencanaan”, yaitu: Tahap 1: Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan Tujuan dan rencana telah menjadi konsep umum di masyarakat kita. Suatu tujuan (goal) adalah keadaan yang diharapkan di masa depan yang berusaha direalisasikan organisasi. Tujuan ini penting sifatnya karena organisasi didirikan untuk maksud tertentu dan tujuan dibuat untuk mendefinisikan dan menyatakan maksud tersebut. Suatu rencana (plan) merupakan cetak biru (blueprint) dari pencapaian tujuan dan merinci alokasi sumber daya, jadwal, tugas, dan tindakan lain yang dibutuhkan. Tujuan menggambarkan akhir dari masa depan; rencana menggambarkan perangkat atau alat saat ini. Kata perencanaan (planning) umumnya menggabungkan kedua definisi tersebut; yang berarti penentuan tujuan organisasi dan pendefinisian perangkat untuk meraih hal tersebut. Tahap awal dari perencanaan adalah menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan dengan menetapkan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan organisasi atau kelompok kerja. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, organisasi akan menggunakan sumber daya yang ada secara tidak efektif. Tahap 2: Merumuskan keadaan saat ini. Pemahaman akan posisi perusahaan sekarang dari tujuan yang hendak dicapai atau sumber daya-sumber daya yang tersedia untuk pencapaian tujuan, adalah sangat penting, karena tujuan dan rencana menyangkut waktu yang akan datang. Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencana dapat dirumuskan untuk menggambarkan rencana kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini memerlukan informasi terutama keuangan dan data statistik yang didapatkan melalui komunikasi dalam organisasi. Tahap 3: Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan. Segala kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu diidentifikasikan untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan. Oleh karena itu perlu diketahui faktor-faktor lingkungan intern dan ekstern yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya, atau yang mungkin menimbulkan masalah. Walaupun sulit dilakukan, antisipasi.

� ����������������� ��$�. keadaan, masalah, dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di waktu mendatang adalah bagian esensi dari proses perencanaan. Tahap 4: Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan. Tahap keempat dalam proses perencanaan meliputi pengembangan berbagai alternatif kegiatan untuk pencapaian tujuan, penilaian alternatif-alternatif tersebut dan pemilihan alternatif terbaik (paling memuaskan) di antara berbagai alternatif yang ada. Tahap 5: Mempertahankan pengendalian. Apakah semua prosedur lanjutan atau tindak lanjut telah dimanfaatkan secara efektif dan seksama? Apakah pimpinan departemen mengetahui kedudukan keadaan proyek perencanaannya secara berkesinambungan dan tepat? %��������&��� '�(��������������������� Oleh karena fungsinya yang sangat strategis dan menentukan, maka saat ini banyak perusahaan membuat suatu perencanaan yang sifatnya jangka panjang dan menjabarkan perencanaan tersebut hingga ke dalam sub-sub unit bagian yang mendukung suatu produksi baik secara langsung maupun tidak langsung. Perusahaan membuat lebih banyak rencana mengenai aspek-aspek operasi mereka, mengurangi timbulnya dugaan, intuisi, dan ilmu “kira-kira”, dan mengandalkan pada prakirakan dan analisis. Apalagi dalam era globalisasi di mana perencanaan, seperti fungsi-fungsi lain dari manajemen, telah menjadi prasyarat mutlak agar perusahaan bisa bertahan dan mencapai kesuksesan. Perubahan yang begitu cepat telah membawa dunia memasuki persaingan yang sangat ketat dalam memperebutkan pasar, sumber daya, pengaruh, teknologi, informasi, dan peluang. Oleh karena itu perencanaan.

��&)�� ���������� ��. mempunyai fungsi yang strategis, yaitu mengurangi risiko dan mampu mengambil keuntungan di saat kritis sekalipun. Hendaknya perencanaan tidak dianggap sebagai beban perusahaan dan hanya digunakan sebagai simbol saja untuk menjalankan suatu proses manajemen. Perencanaan jangan pula dijadikan suatu trend atau mode yang sia-sia. Perencanaan haruslah menjadi suatu fungsi yang benar-benar dapat mengoptimalkan kinerja organisasi melalui penerapan berbagai teori, prinsip, teknik, dan pengalaman. Hal ini perlu ditekankan sebab banyak organisasi mengalami kegagalan hanya karena belum sepenuhnya memahami hal-hal yang sangat mendasar tersebut. C. HAKIKAT DAN PENTINGNYA PERENCANAAN 1. Hakikat Perencanaan Pada dasarnya perencanaan adalah proses pengambilan keputusan dari sejumlah pilihan, untuk mencapai suatu tujuan yang dikehendaki. Perencanaan pada umumnya harus memiliki, mengetahui dan memperhitungkan beberapa unsur pokok, yaitu: (1) tujuan akhir yang dikehendaki, (2) sasaran-sasaran dan prioritas untuk mewujudkannya (yang mencerminkan pemilihan dari berbagai alternatif), (3) jangka waktu mencapai sasaran-sasaran tersebut, (4) masalah-masalah yang dihadapi, (5) modal atau sumber daya yang akan digunakan serta pengalokasiannya, (6) kebijaksanaan-kebijaksanaan untuk melaksanakannya, (7) orang, organisasi, atau badan pelaksananya, dan (8) mekanisme pemantauan, evaluasi, dan pengawasan pelaksanaannya. Untuk dapat melakukan perencanaan dengan baik diperlukan informasi yang memadai, seperti statistik. Oleh karena itu menjadi tugas manajemen untuk mengupayakan tersedianya informasi yang dibutuhkan dan mengembangkan metodologi pengolahan informasi untuk memenuhi kebutuhan perencanaan. Ada berbagai sifat perencanaan, yang tergantung dari cara melihat atau pendekatannya. Dari segi ruang lingkup tujuan dan sasarannya, perencanaan dapat bersifat nasional, sektoral dan spasial. Terkait dengan itu, perencanaan dapat berupa perencanaan agregatif atau komprehensif dan parsial. Dalam jangkauan dan hierarkinya, ada perencanaan tingkat pusat dan tingkat daerah. Dari jangka waktunya, perencanaan dapat bersifat jangka panjang, menengah, atau jangka pendek. Dilihat dari arus informasi, perencanaan dapat bersifat dari atas ke bawah.

� ����������������� ��&&�. (top down), dari bawah ke atas (bottom up), atau kedua-duanya. Dari segi ketetapan atau keluwesan proyeksi ke depannya, perencanaan dapat bersifat indikatif atau preskriptif. Sedangkan produk perencanaan dapat berbentuk rencana (plan), kebijaksanaan, peraturan, alokasi anggaran, program, atau proyek. 2. Mengapa Perencanaan Penting? Banyak faktor yang menyebabkan perencanaan menjadi langkah penting dalam manajemen. Di samping semua orang tidak mengetahui kondisi masa depan, berbagai variabel lain seperti tingkat inflasi, fluktuasi pendapatan masyarakat, kemajuan teknologi, perubahan iklim, perubahan selera konsumen, gejolak politik, dan sistem keamanan yang tidak terjamin, juga ikut memberikan ketidakpastian masa depan. Oleh karena itulah organisasi membutuhkan suatu perencanaan yang baik, dan salah satu tujuan utama dari perencanaan adalah melihat bahwa program-program dan penemuan- penemuan sekarang dapat dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan di waktu yang akan datang dan dapat meningkatkan pembuatan keputusan yang lebih baik. Perencanaan organisasi haruslah bersifat aktif, dinamis, berkesinambungan, dan kreatif, agar manajemen tidak hanya akan bereaksi terhadap lingkungannya, tetapi lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha, seperti ditunjukkan Gambar 3.1. Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan. Perencanaan dilakukan untuk mencapai 1) “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan, dan 2) “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi..

��&��� ���������� ��. Lingkungan Reaksi Manajemen Manajemen sebagai reaktor pasif Lingkungan Rencana Manajemen Manajemen sebagai Penyesuai dinamis, aktif dan kreatif.

� ����������������� ��&��. b. mengatasi perubahan. Dengan adanya perencanaan yang matang maka perubahan-perubahan potensial yang akan terjadi akan dapat diantisipasi secepat mungkin. Banyak contoh kasus yang menunjukkan kehancuran perusahaan-perusahaan yang diakibatkan kurang siapnya mereka dalam menghadapi perubahan lingkungan. Efektivitas suatu perencanaan sangat tergantung pada seberapa besar kemampuan perencana membaca kondisi masa mendatang. c. mengembangkan manajer. Salah satu implikasi dari perencanaan adalah bahwa para manajer harus bertindak proaktif dan bukan sebaliknya. Tindakan perencanaan akan mempertajam kemampuan manajer dalam berpikir ketika mereka mempertimbangkan gagasan-gagasan abstrak dan kemungkinan-kemungkinan pada masa mendatang. d. mengembangkan standar kinerja. Keberhasilan yang dicapai pada masa lalu akan menjadi standar kinerja untuk masa yang akan datang. Standar ini biasanya disusun dalam suatu rumusan tujuan organisasi. Tanpa perencanaan, standar performa mungkin menjadi tidak rasional dan subyektif. e. mengurangi ketidakpastian, yaitu dengan mendorong para manajer melihat ke depan, mengantisipasi pembahan, mempertimbangkan dampak perubahan, dan menyusun tanggapan-tanggapan yang tepat. Dengan demikian tampak bahwa perencanaan merupakan pijakan fungsi- fungsi manajerial lainnya untuk tahap lebih lanjut, yaitu mengalokasikan dan mengatur sumber daya untuk menyusun tugas pokok, mengarahkan usaha sumber daya manusia untuk menjamin tercapainya penyelesaian tugas dengan sempurna, dan memonitor tercapainya tugas dan mengambil tindakan koreksi yang diperlukan. Selain memiliki beberapa manfaat, perencanaan juga mempunyai beberapa kelemahan, di antaranya: 1) pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin kelebihan pada kontribusi nyata; 2) perencanaan cenderung menunda kegiatan; 3) perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi; 4) kadang kala hasil yang paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individual dan penanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjadi; 5) ada rencana-rencana yang diikuti cara-cara yang tidak konsisten..

��&��� ���������� ��. Meskipun perencanaan mempunyai beberapa kelemahan, tetapi manfaat yang didapat dari perencanaan jauh lebih banyak. Oleh sebab itu perencanaan pada suatu organisasi haruslah dilakukan. D. BAGAIMANA SUATU PROSES PERENCANAAN DILAKUKAN 1. Proses Perencanaan Perencanaan merupakan tugas pokok dalam administrasi atau manajemen. Perencanaan diperlukan karena biasanya kebutuhan organisasi lebih besar daripada sumber daya yang tersedia. Melalui perencanaan yang baik dirumuskan kegiatan organisasi yang secara efisien dan efektif dapat memberi hasil yang optimal dalam memanfaatkan sumber daya yang tersedia dan mengembangkan potensi yang ada. Untuk mencapai hal tersebut maka perencanaan setidaknya melalui proses sebagai berikut: a. Mengembangkan visi yang jelas. Visi menggambarkan keadaan yang ingin kita capai di masa depan, sesuatu yang akan menjadi tujuan suatu organisasi dalam jangka panjang. Sifat dari visi perusahaan sebaiknya bisa diaplikasikan. Tanpa memiliki visi tentu kita sukar mengetahui perubahan-perubahan yang diwujudkan. Dengan demikian pengembangan visi adalah tugas penting dalam suatu proses perencanaan. b. Merumuskan misi ke dalam suatu pernyataan. Pemahaman yang jelas tentang misi organisasi akan membantu manajer memilih dan mengimplementasikan strategi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Pernyataan tentang misi sebaiknya bisa mengidentifikasi bidang usaha organisasi termasuk di dalamnya adalah pelanggan, produk dan atau jasa yang dihasilkan, dan lokasi tempat beroperasi. Misi sebaiknya berisi filosofi dasar yang akan mengarahkan karyawan dalam bekerja. Dengan demikian penyataan misi memberikan kejelasan dan konsentrasi kepada semua anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi, penyataan misi seharusnya memberikan inspirasi dan arah untuk memahami visi organisasi c. Prakirakan perkembangan organisasi. Setiap prakirakan perkembangan usaha yang dilakukan organisasi haruslah berdasarkan pada asumsi ilmiah. Salah satu hal yang perlu dilakukan adalah meramalkan (memprediksi) kecenderungan yang terjadi dan jenis kegiatan yang akan dilaksanakan. Usaha perlu dilakukan untuk memodifikasi sejumlah.

� ����������������� ��& �. asumsi sehingga dapat pula diketahui apa yang akan berlaku apabila perubahan seperti yang diasumsikan benar-benar terjadi. Berbagai sumber informasi untuk melakukan prediksi bisa berasal dari majalah bisnis, jurnal, Biro Pusat Statistik (BPS), Pusat Informasi Nasional (PIN), Bapepam, Internet, BKPM (Badan Koordinasi Penanaman Modal). Departemen Perdagangan dan Perindustrian atau Departemen lainnya, Lembaga Swadaya masyarakat (LSM) terkait, dan masih banyak lainnya. Dengan memanfaatkan sumber informasi tersebut para manajer harus mampu melakukan prediksi secara tajam, akurat, dan bisa dipertanggungjawabkan. d. Analisis persaingan. Ketika organisasi menghadapi persaingan yang cukup serius maka para manajer dan pimpinan harus mampu membuat berbagai analisis demi mempertahankan kehidupan dan mengembangkan organisasi di masa depan. Analisis yang dilakukan setidaknya memberikan masukan sehingga para manajer memiliki pandangan dan wawasan yang lebih luas pada saat melihat pasar, peta persaingan, menentukan posisi organisasi dalam persaingan dan memberikan kemampuan pada organisasi untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. e. Penetapan sasaran dan tujuan. Sasaran berarti rentangan waktu organisasi jangka panjang untuk mencapai tujuan. Rentangan tersebut bisa berkisar 5 tahun atau lebih. Sementara tujuan adalah rancangan sasaran jangka pendek dengan rentangan waktu berkisar antara 3 hingga 5 tahun. Sasaran yang jelas adalah sasaran yang dapat diukur. Ukuran tersebut pada umumnya bersifat kuantitatif. Bagi sasaran yang tidak dapat dinyatakan secara kuantitatif, sasaran dinyatakan dengan merumuskan indikator-indikator tercapainya sasaran tersebut. Kriteria perumusan sasaran yang baik menggunakan rumusan SMART: Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time Bonding (Khusus, Dapat diukur, Dapat diwujudkan, Realistik, Berjangka waktu tertentu). Penetapan sasaran dan tujuan berfungsi sebagai alat ukur kinerja individu dan kelompok, pedoman untuk mengetahui berbagai hal yang harus dicapai para karyawan, dan sebagai cara untuk bisa menjelaskan berbagai pandangan manajemen. Oleh karena pentingnya sasaran dan tujuan tersebut maka setiap manajer harus mempersiapkan dan merencanakan agenda kegiatan sehingga kemungkinan meraih tujuan bisa lebih besar lagi..

��&!�� ���������� ��. f. Pengembangan rencana kegiatan. Untuk meraih sasaran dan tujuan organisasi maka manajer harus membuat rencana strategis jangka panjang yang selanjutnya dikembangkan menjadi rencana taktis. Caranya adalah dengan menyusun berbagai alternatif kebijakan atau tindakan yang mungkin bisa dipilih. Kemudian menilai untung-rugi setiap alternatif tersebut. Dengan penilaian yang hati-hati tersebut akhirnya manajer memiliki dan menetapkan satu alternatif yang paling sesuai di antara semua alternatif yang ada. Isi rencana taktis tadi berupa rumusan tujuan departementalisasi dalam rentang waktu 1 hingga 3 tahun. Rencana strategis ini setidaknya perlu didukung oleh pengadaan sumber daya pendukung dan menentukan jenis tindakan yang harus dilakukan dalam jangka waktu yang lebih pendek. g. Pengerahan sumber daya. Dengan perencanaan yang telah tersusun, langkah berikutnya adalah memobilisasi sumber daya yang diperlukan. Sumber daya organisasi tersebut pada pokoknya berupa dana (modal), sumber daya manusia, teknologi, dan organisasi atau kelembagaan. h. Mobilisasi Dana Organisasi. Dana organisasi bisa bersumber dari seorang atau gabungan dan pemilik perusahaan, pinjaman bank, sumbangan pemerintah, penjualan sebagian saham jika perusahaan telah memenuhi syarat untuk melakukannya, sumber dana organisasi dari luar negeri dengan syarat yang paling menguntungkan, dan masyarakat sebagai bagian yang menaruh perhatian terhadap eksistensi organisasi. Manajemen organisasi bertugas memobilisasi dana organisasi untuk menjadi salah satu faktor produksi. Setelah itu manajemen organisasi bertugas merangsang berkembangnya tingkat volume dan kualitas produksi serta meningkatnya investasi masyarakat jika perusahaan sudah go public. Semua upaya itu bisa dituangkan ke dalam berbagai kebijaksanaan ekonomi organisasi, seperti kebijaksanaan pemasaran, perdagangan, pengembangan industri, dan investasi pada umumnya. Manajemen organisasi bertugas pula memelihara stabilitas agar organisasi dapat menghasilkan peningkatan kesejahteraan yang nyata, dan agar masyarakat memiliki kepercayaan terhadap perusahaan, sehingga masyarakat memperoleh keuntungan dan saham perusahaan yang mereka miliki. i. Penyiapan Sumber Daya Manusia. Kelemahan banyak perusahaan dalam menyelenggarakan organisasi mereka terutama terletak pada penyiapan dan pengelolaan sumber daya manusia. Ada kalanya pada.

� ����������������� ��&"�. kuantitas (jumlah), tetapi pada umumnya adalah pada kualitasnya (mutu). Oleh karena itu, menjadi tugas manajemen organisasi untuk menyiapkan sumber daya manusia yang dapat memenuhi kebutuhan organisasi berupa tenaga kerja yang berkualitas, yakni tenaga kerja yang kreatif, produktif, memiliki disiplin dan etos kerja, serta mampu mengembangkan potensi dan memanfaatkan peluang (enterprising). j. Sumber Daya Teknologi. Setiap upaya organisasi memerlukan teknologi yang tepat. Makin tinggi taraf perkembangan organisasi, makin canggih dan beragam teknologi yang dibutuhkan. Dalam kenyataannya, tidak semua teknologi sudah tersedia atau telah dikuasai oleh suatu organisasi. Oleh karena itu, organisasi perlu belajar lebih banyak tentang penggunaan dan pemanfaatan teknologi atau bila perlu melakukan alih teknologi. Sasarannya adalah mengembangkan kemandirian teknologi, dalam arti kebutuhan teknologi yang mendasar harus dapat dipenuhi organisasi itu sendiri. Dalam kaitan ini, manajemen organisasi bertugas mendorong diperolehnya, teknologi yang diperlukan untuk melaksanakan organisasi secara efektif dan efisien mulai dari perencanaan hingga evaluasi. 2. Cara Memahami Fungsi Perencanaan yang Lebih Baik Telah disebutkan di atas bahwa perencanaan adalah fungsi pertama dan utama dari proses manajemen secara keseluruhan. Fungsi perencanaan adalah tempat bergantung fungsi-fungsi manajemen lainnya. Jika fungsi ini direncanakan dengan baik dan benar maka fungsi-fungsi lain akan dengan mudah dilaksanakan. Namun jika sebaliknya, maka kemungkinan besar tujuan organisasi tidak tercapai. Jadi perencanaan yang baik merupakan sebuah strategi menuju keberhasilan. Proses perencanaan yang strategik mampu memberikan gagasan secara menyeluruh sehingga seorang manajer mampu membuat berbagai jenis program perencanaan untuk menentukan arah pengelolaan organisasi ke masa depan. E. JENIS PERENCANAAN Perencanaan sangat memprioritaskan strategi mengantisipasi keadaan dan kejadian di masa ke depan, serta menentukan sejumlah tindakan dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Sebuah perencanaan bisa disebut efektif apabila perencanaan tersebut mampu memperjelas visi organisasi,.

��&#�� ���������� ��. menghindari kesalahan fatal, dan mampu meraih peluang yang ada. Untuk mencapai efektivitas tersebut maka organisasi setidaknya memiliki berbagai jenis perencanaan yang bisa mengatur dan mengendalikan perencanaan itu sendiri. Perencanaan dapat digolongkan berdasarkan ruang lingkup, durasi, tujuan yang ditetapkan organisasi. Berbagai jenis perencanaan tersebut harus bisa dijadikan bahan pertimbangan dalam merumuskan perencanaan yang dibutuhkan organisasi dalam merealisasikan tujuan. 1. Perencanaan menurut fungsinya, yang terdiri dari Perencanaan Strategik dan Perencanaan Taktis Operasional. a. Perencanaan Strategik acap kali menentukan keberhasilan suatu organisasi. Perencanaan ini merupakan serangkaian formulasi strategi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Semua jenis organisasi (profit dan non profit) sangat membutuhkan perencanaan strategis. Namun apabila membuat jenis perencanaan ini maka organisasi harus tetap konsisten dengan tujuan organisasi. Beberapa contoh perencanaan strategis yang sering kita jumpai misalnya keputusan merger dan akuisisi perusahaan, menambah dan mengurangi produk perusahaan, dan ekspansi pasar. Di era globalisasi ini perusahaan juga perlu mempertimbangkan strategi licences agreement yang berisikan garansi sebuah perusahaan yang diberikan kepada perusahaan lain terhadap pemakaian merek dagang (brand name) atau teknologi tertentu. Licences agreement ini juga bisa dimanfaatkan ketika perusahaan ingin melakukan kerja sama dengan sebuah atau beberapa perusahaan lain yang saling menguntungkan (joint venture) b. Perencanaan Taktis Operasional, berfokus pada kegiatan operasional setiap unit aktivitas perusahaan sehari-hari. Jenis perencanaan ini mencakup perencanaan sekali pakai (single use plan), perencanaan untuk beragam kegunaan (standing plan), dan perencanaan berkeseimbangan atau berskenario (contingency plan)..

� ����������������� ��&$�. Pernyataan Misi Rencana/Tujuan Strategi Mnajemen Tingkat Atas (Organisasi Secara Keseluruan Rencana/Tujuan Taktis Manajemen Tingkat Menengah (Divisi Utama, fungsi) Rencana/Tujuan Operasional Manajemen Tingkat Bawah (Departemen, individu) Pesan Eksternal Legitimasi bagi investor, pelanggan, pemasok, dan masyarakat Pesan Internal Legitimasi, motivasi, petunjuk, penghitungan, standar.

���)�� ���������� ��. organisasi yang bertanggung jawab atas setiap langkah, dan (3) urutan dan waktu setiap langkah. Program dapat disertai suatu anggaran atau sekumpulan anggaran bagi kegiatan-kegiatan yang diperlukan. Program mungkin merupakan tipe rencana yang paling sulit dimengerti, karena terdiri dari berbagai campuran seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan, aturan dan penugasan pekerjaan, sumber daya-sumber daya phisik, fiskal dan manusia yang diperlukan untuk mengimplementasikannya. Program-program pokok biasanya ditemui di organisasi dalam bentuk 1) penelitian, pengembangan dan pengenalan produk atau jasa baru; 2) penganggaran penjualan, persediaan, kebutuhan produksi, dan keuangan; dan 3) latihan dan pengembangan personalia untuk menguasai perubahan-perubahan organisasi. Proyek. Proyek adalah rencana sekali pakai yang lebih sempit dan merupakan bagian terpisah dari program. Setiap proyek mempunyai ruang lingkup yang terbatas, arah penugasan yang jelas dan waktu penyelesaian. Setiap proyek akan menjadi tanggung jawab personalia yang ditunjuk dan diberikan sumber daya-sumber daya tertentu dengan batas waktu yang telah ditentukan pula. Perencanaan proyek adalah tipe perencanaan yang fleksibel untuk menyesuaikan dengan berbagai situasi. Bila operasi-operasi organisasi dapat dibagi dengan mudah menjadi bagian-bagian terpisah dengan waktu penyelesaian yang jelas, proyek adalah salah satu peralatan perencanaan yang efektif. Anggaran. Anggaran (budget) adalah laporan sumber daya keuangan yang disusun untuk kegiatan-kegiatan tertentu dalam jangka waktu tertentu. Anggaran terutama merupakan peralatan pengawasan kegiatan-kegiatan organisasi dan komponen penting dari program dan proyek. Anggaran memerinci pendapatan dan pengeluaran dan memberikan target bagi kegiatan-kegiatan seperti penjualan, biaya-biaya departemen atau investasi baru. Manajer sering menggunakan penyusunan anggaran sebagai proses melalui mana keputusan-keputusan dibuat untuk memperlakukan.

� ����������������� ���&�. sumber daya-sumber daya pada berbagai alternatif rangkaian kegiatan. Dalam hal ini, anggaran dapat disebut sebagai rencana sekali pakai. Bila alokasi sumber daya-sumber daya selama proses penganggaran tidak melibatkan tujuan-tujuan strategik, strategi organisasi dapat hanya mempunyai pengaruh terbatas pada kegiatan- kegiatan nyata. Jadi penganggaran sering menjadi proses perencanaan kunci melalui mana kegiatan-kegiatan lain dipilih dan dikoordinasikan. 2) Rencana untuk beragam kegunaan Rencana untuk beragam kegunaan (standing plan) merupakan rencana yang sedang dijalankan, digunakan untuk memberi bimbingan bagi tugas-tugas yang dilakukan berulang kali dalam organisasi. Rencana untuk beragam kegunaan yang utama misalnya adalah kebijakan, peraturan, dan prosedur organisasi. Rencana untuk beragam kegunaan ini umumnya berhubungan dengan kasus karyawan yang sakit, kehadiran, karyawan merokok, disiplin, perekrutan, dan pemecatan. Banyak perusahaan menemukan kebutuhan untuk mengembangkan rencana Kebijaksanaan. Suatu kebijaksanaan (policy) adalah pedoman umum pembuatan keputusan. Kebijaksanaan merupakan batas bagi keputusan, menentukan apa yang dapat dibuat dan menutup apa yang tidak dapat dibuat. Dengan cara ini, kebijaksanaan menyalurkan pemikiran para anggota organisasi agar konsisten dengan tujuan organisasi. Kebijaksanaan dapat menyangkut masalah-masalah penting ataupun masalah-masalah sederhana. Kebijaksanaan biasanya ditetapkan secara formal oleh para manajer puncak organisasi. Para manajer ini mungkin menetapkan kebijaksanaan karena (1) mereka merasa hal itu akan meningkatkan efektivitas organisasi; (2) mereka ingin berbagai aspek organisasi mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka sebagai contoh, penggunaan seragam kantor atau (3) mereka hendak menjernihkan berbagai konflik atau kebingungan yang telah terjadi pada tingkat bawah dalam organisasi..

������ ���������� ��. Kebijaksanaan dapat juga muncul secara informal dan pada tingkat- tingkat bawah suatu organisasi yang berasal dari serangkaian keputusan konsisten pada berbagai subyek yang dibuat melebihi suatu periode waktu. Sebagai contoh, bila ruang kantor dibagi menurut periode kerja secara berulang-ulang, hal ini dapat menjadi kebijaksanaan organisasi. Faktor-faktor dalam lingkungan eksternal juga dapat menentukan kebijaksanaan seperti lembaga -lembaga pemerintah, yang memberikan pedoman-pedoman bagi kegiatan- kegiatan organisasi. Prosedur standar. Kebijaksanaan dilaksanakan dengan pedoman- pedoman yang lebih terperinci, disebut “prosedur standar” atau “metode standar” atau sering dikenal sebagai “standard operating procedure” (SOP). Suatu prosedur memberikan sejumlah instruksi yang terperinci untuk pelaksanaan serangkaian kegiatan yang terjadi secara teratur. Instruksi-instruksi terperinci ini mengarahkan para karyawan dalam pelaksanaan tugas-tugas dan membantu untuk menjamin pendekatan yang konsisten pada situasi tertentu. Prosedur paling tidak sangat berguna untuk (1) menghemat usaha manajerial, (2) memudahkan pendelegasian wewenang dan penempatan tanggung jawab, (3) menimbulkan pengembangan metode-metode operasi yang lebih efisien, (4) memudahkan pengawasan, (5) memungkinkan penghematan personalia, dan (6) membantu kegiatan-kegiatan koordinasi. Aturan. Aturan (rules atau regulations) adalah pernyataan (ketentuan) bahwa suatu kegiatan tertentu harus atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. Aturan digunakan untuk mengimplementasikan rencana-rencana lain dan biasanya merupakan hasil kebijaksanaan yang diikuti dalam setiap kejadian. Dalam melaksanakan suatu aturan, para anggota organisasi tidak mempunyai pilihan melainkan harus mematuhinya. Dalam suatu kantor di mana aturan menentukan semua karyawan untuk bekerja sampai jam 16.00, manajer hanya dapat mencabut aturan bila terjadi suatu kejadian khusus, seperti sistem pendingin udara mati atau listrik padam..

� ����������������� �����. 3) Rencana Berkesinambungan Jika organisasi melakukan usahanya di lingkungan yang tingkat ketidakpastiannya sangat tinggi atau berhadapan dengan jangka waktu yang panjang, terkadang perencanaan terlihat sebagai kegiatan yang menghabiskan waktu saja. Dalam kenyataannya, rencana yang kaku dapat menurunkan dan bukannya mendukung kinerja organisasi dalam menghadapi perubahan teknologi, sosial, ekonomi, atau perubahan lingkungan lain yang terjadi dengan sangat cepat. Dalam hal ini, manajer dapat mengembangkan multiskenario masa depan untuk membantu mereka dalam membentuk rencana yang lebih fleksibel. Rencana berkesinambungan (contingency plan), terkadang disebut sebagai skenario, menjelaskan respons perusahaan yang dilakukan pada keadaan darurat, kemunduran, atau kondisi yang tidak diharapkan; lainnya. Untuk mengembangkan rencana berkesinambungan ini, manajer mengidentifikasi faktor- faktor yang tidak dapat dikendalikan, seperti resesi, inflasi, perkembangan teknologi, atau kecelakaan keamanan. Untuk mengurangi dampak dari faktor-faktor potensial ini, manajer dapat memperkirakan skenario terburuk. Contohnya, jika penjualan turun 25% dan harga turun 10%, maka apa yang akan dilakukan perusahaan? Manajer dapat mengembangkan rencana berkesinambungan yang dapat meliputi pengurangan karyawan, anggaran cadangan, atau usaha penjualan baru. Sebagai contoh, pemimpin puncak di perusahaan produk kecantikan Mustika Ratu, menginvestasikan dananya pada pembangunan pabrik baru untuk memenuhi permintaan yang meningkat, oleh sebab itu perusahaan haruslah menyusun rencana berkesinambungan (contingency plan) yang di dalamnya berisi tentang gambaran apa yang dilakukan perusahaan jika perekonomian Indonesia menurun sebesar 1,5% tiap tahun, yang dapat membuat perusahaan kelebihan kapasitas di tengah harga yang melemah. 2. Perencanaan menurut ruang lingkup kewilayahan. Perencanaan jenis ini biasanya sering terlihat dalam perencanaan suatu pemerintahan negara namun tidak menutup kemungkinan perencanaan ini juga digunakan perusahaan yang telah merambah ke seluruh wilayah sebuah negara. Perencanaan ini bisa dibagi ke dalam tiga lingkup, yaitu:.

������ ���������� ��. a. Perencanaan nasional, yang mencakup seluruh wilayah sebuah negara. b. Perencanaan regional, yang mencakup beberapa daerah berdasarkan pembagian wilayah sebuah negara. c. Perencanaan daerah atau lokal, yang mencakup satu daerah tertentu saja, misalnya sebuah propinsi. 3. Perencanaan menurut jangka waktunya, membagi perencanaan berdasarkan jangka waktu pencapaian tujuan, yaitu jangka pendek dan panjang. a. Perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek meliputi jangka waktu hingga satu-dua tahun dengan melibatkan berbagai kegiatan misalnya: 1) Penjadwalan produksi setiap hari atau setiap minggu. 2) Perencanaan untuk memindahkan kantor ke tempat yang baru. 3) Memperoleh pinjaman bank selama 3 bulan. 4) Merencanakan untuk mengadakan kunjungan penjualan kepada para pelanggan. 5) Merencanakan suatu program pelatihan khusus untuk para supervisor. 6) Membangun suatu gedung baru. 7) Merubah sistem inventaris dari cara manual ke penggunaan komputer. Di samping itu ada pula perencanaan jangka pendek yang hanya berupa suatu pembagian kerja tiap tahun dari suatu rencana jangka panjang. Perencanaan dan pelaksanaan sebagian besar sudah ditetapkan sebelumnya. Tugas jangka pendek melaksanakan sebagian dari rencana yang lebih panjang dalam waktu yang ditentukan. Contoh yang paling mudah untuk perencanaan jangka pendek adalah anggaran setahun perusahaan. Apabila Anda menyusun anggaran untuk tahun berikutnya maka Anda akan berusaha meramalkan (memprediksi) pengeluaran untuk tahun mendatang. Anggaran yang Anda susun jelas berupa prediksi sebab perusahaan memiliki asumsi penjualan produk, tenaga kerja, penyusutan mesin, pemeliharaan mesin, pembelian mesin baru,.

� ����������������� ��� �. tingkat inflasi, pesaing, bahan baku produksi, pemasaran, transportasi, dan sebagainya. b. Perencanaan jangka menengah. Perencanaan ini biasanya dibuat dalam bentuk sebuah dokumen yang berisikan satu bagian untuk mencapai perencanaan jangka panjang. Bentuk yang mudah kita lihat misalnya adalah Repelita atau rencana pembangunan lima tahun. Fungsi perencanaan ini dilaksanakan oleh sebuah panitia sementara yang bisa berubah dari waktu ke waktu berdasarkan keputusan pimpinan. Oleh karena sifatnya sudah cukup berat maka perencanaan jangka menengah harus memuat arah dan kebijakan organisasi yang mempermudah pencapaian tujuan jangka panjang. Dokumen tersebut juga harus memuat tentang keadaan dan masalah pokok organisasi, kebijakan dan langkah-langkahnya, serta program dan sasaran yang memuat uraian operasional. c. Perencanaan jangka panjang. Perencanaan jangka panjang secara umum didefinisikan sebagai suatu program sasaran dan tindakan yang disarankan yang meliputi jangka waktu minimal lima tahun. Perencanaan jangka panjang harus berdasarkan sejumlah asumsi yang meliputi penggunaan modal likuiditas, sumber daya manusia yang tersedia, penggunaan teknologi yang masih ada dan rencana penggunaan teknologi baru, kesempatan bisnis, kebutuhan ekonomis produk, persaingan, regulasi dan deregulasi pemerintah, pemanfaatan transportasi, selera konsumen, teknologi bahan baku, teknologi informasi, kompetitor dari luar negeri, dan daya beli masyarakat. Dibandingkan dengan perencanaan jangka pendek, maka perencanaan jangka panjang lebih sulit sebab melibatkan banyak pertimbangan. Setiap rencana jangka panjang harus melibatkan dan mempertimbangkan setiap segi dari usaha, seperti struktur organisasi, sifat pekerjaan, serta kualifikasi karyawannya. Sebelum perencanaan jangka panjang dibuat, organisasi harus menentukan suatu keputusan pokok tentang produk atau jasa yang akan dihasilkan, dalam kuantitas dan kualitas, harga, dan bahan baku tertentu dengan strategi dan metode pemasaran dan penjualan yang akan digunakan, dan prediksi kondisi perekonomian secara nasional. Dalam perjalanan bisnis organisasi ada kemungkinan organisasi membuang, menambah, memperbaiki, merubah sejumlah asumsi yang telah ditentukan. Hal itu dimungkinkan karena bisnis.

���!�� ���������� ��. selalu menghadapi perubahan yang begitu cepat. Dengan demikian perencanaan jangka panjang selalu melakukan penyesuaian terus menerus sesuai dengan kondisi yang dihadapi dan yang akan dihadapi. Berlawanan dengan perencanaan jangka pendek maka perencanaan jangka panjang setidaknya memiliki tiga ciri berikut: 1) Kontinuitas. Pimpinan atau manajer harus selalu menuliskan di atas kertas (atau komputer) dan menerapkan mekanisme pengendalian untuk menjaga agar proyeknya tetap bergerak ke arah yang dikehendaki dan dengan kecepatan yang sesuai rencana. 2) Peninjauan. Pimpinan dan manajer harus mengadakan peninjauan secara berkala atas kemajuan yang dicapai untuk memastikan bahwa tujuan akan tercapai. 3) Mempertimbangkan atau meninjau kembali tujuan. Faktor yang membantu ditetapkannya tujuan atau sasaran sebuah rencana mungkin berubah. Mungkin perusahaan harus menaikkan atau menurunkan kriterianya. Bersamaan dengan laporan hasil kemajuan, mungkin pimpinan juga ingin menilai sasaran semula untuk melihat apakah perencanaan masih berlaku ataukah sudah harus dimodifikasi atau di rubah. Dalam pertimbangan bisnis organisasi, setidaknya bisa kita temukan sejumlah faktor yang membuat perencanaan jangka panjang menjadi sangat penting. Dalam perjalanan bisnisnya, organisasi bisa tumbuh dalam ukuran tak terduga tergantung pada kompleksitas yang dihadapi organisasi itu sendiri. Kompleksitas tersebut bisa berbentuk tekanan konsumen yang menuntut pelayanan yang lebih baik, tingkat perkembangan teknologi yang begitu tinggi yang menjadikan usia produk baru menjadi lebih pendek, keinginan pemilik modal untuk bisa memperoleh lebih banyak keuntungan, naik-turunnya standar kehidupan konsumen, meningkatnya kualitas pendidikan konsumen yang menyebabkan organisasi perlu lebih mampu meningkatnya produk dan pelayanannya, privatisasi perusahaan negara, ekspansi perusahaan multi nasional, masuknya modal asing yang besar, dan regulasi serta tata niaga yang.

� ����������������� ���"�. dikeluarkan pemerintah. Perencanaan membutuhkan tindakan yang bisa menyebabkan reaksi yang memerlukan tindakan lebih lanjut lagi. 4. Perencanaan menurut obyeknya, yaitu berupa perencanaan fisik (sarana dan prasarana) dan perencanaan non-fisik (kegiatan untuk mencapai tujuan). 5. Perencanaan tetap, adalah perencanaan yang digunakan untuk kegiatan yang terjadi berulang-ulang secara terus-menerus. Biasanya jenis perencanaan ini dituangkan ke dalam sebuah bentuk kebijakan, prosedur, dan aturan. 6. Perencanaan dengan maksud tertentu, digunakan saat organisasi menghadapi perubahan, kontingensi, dan pengembangan produk. Tujuan perencanaan ini adalah mendorong karyawan menemukan cara-cara terbaru yang kreatif dalam menyelesaikan pekerjaan mereka. Karyawan yang gagal mencapai tujuan tidak boleh diberi sanksi. Proses-proses pengembangan produk biasanya bisa terbantu dengan perencanaan jenis ini. F. PENDEKATAN DALAM PERENCANAAN Setelah kita mengetahui jenis-jenis dari perencanaan, marilah kita mengetahui atau membahas pendekatan-pendekatan apa saja yang mendasari suatu perencanaan. Saat ini terdapat berbagai macam pendekatan yang bisa dimanfaatkan dalam proses penyusunan perencanaan. Semua pendekatan tersebut bisa efektif jika digunakan sesuai dengan tujuan dan kemampuan SDM yang menggunakannya. Pendekatan tersebut di antaranya adalah: 1. Pendekatan Management by Objective (MBO) Konsep manajemen berdasarkan sasaran atau Management by Objective (MBO) didefinisikan sebagai suatu sistem manajerial yang komprehensif yang memadukan banyak aktivitas manajerial yang penting secara sistematis, dengan sadar diarahkan untuk mencapai sasaran organisasi dan individual secara efektif dan efisien (Koontz:1984). Walaupun saat ini MBO sudah diaplikasikan di seluruh dunia namun masih banyak orang yang berbeda.

���#�� ���������� ��. pendapat tentang definisi MBO. Sebagian orang menganggap MBO adalah suatu alat penilaian, namun yang lain menyatakan MBO sebagai teknik memberikan motivasi. Bagi pendapat lainnya, MBO dipandang sebagai sarana perencanaan dan pengendalian. Ada juga yang masih memandang MBO dalam artian yang sempit dan terbatas. Sebagai akibatnya tujuan dan aplikasi MBO menjadi sangat beragam. Bagi kita, perbedaan yang muncul bukanlah halangan untuk mempelajari MBO secara komprehensif. Oleh karena itu untuk lebih menjernihkan pendapat orang lain dan diri sendiri maka kita bisa melihat manfaat dan kelemahan MBO dari berbagai sisi. Seperti yang kita lihat dari ragam pendapat orang tentang MBO ternyata MBO memiliki manfaat dalam meningkatkan kualitas pengelolaan organisasi. Sasaran-sasaran tidak dapat ditetapkan tanpa perencanaan, dan hanya jenis perencanaan yang berorientasi pada hasillah yang masuk akal. MBO memaksa para manajer untuk memikirkan perencanaan untuk mencapai hasil-hasil, dan bukan semata-mata merencanakan sejumlah aktivitas dan pekerjaan. Untuk memastikan semua sasaran tersebut bersifat realistis, maka para manajer harus juga memikirkan cara mencapai hasil-hasil tersebut, bagian organisasi dan karyawan yang mereka harapkan untuk melaksanakannya, dan berbagai jenis sumber daya dan pembantu yang mereka butuhkan. MBO juga bisa memaksa manajer untuk memperjelas berbagai peran dan struktur organisasi. MBO menuntut setiap posisi diisi oleh orang yang tepat dan sesuai dengan posisi tersebut. Hal ini untuk mendorong agar mereka bisa terlibat dengan sasarannya. Bagi MBO, setiap orang yang bekerja di dalam organisasi tidak sekedar bekerja secara mekanis dengan mengikuti instruksi yang ada dan menunggu perintah, bimbingan, dan berbagai keputusan dari atasannya. Para karyawan wajib ikut ambil bagian dalam menetapkan sasaran mereka masing-masing. Mereka memiliki peluang menyertakan ide, pendapat, dan gagasan mereka sendiri ke dalam program perencanaan. Mereka diberi keleluasaan dan ruang berpikir untuk ikut bertanggung jawab dan hal ini akan membuat diri mereka semangat dalam bekerja. Di samping mampu membantu terciptanya suatu perencanaan yang efektif, MBO juga terbukti mampu melakukan pengendalian yang efektif. Cakupan pengendalian adalah seluruh aktivitas dan pengambilan tindakan untuk memperbaiki berbagai penyimpangan rencana-rencana yang telah disusun dalam rangka menjamin tercapaikannya tujuan..

� ����������������� ���$�. Dari sejumlah manfaat yang kita temukan ternyata MBO juga memiliki kelemahan, baik dalam sistem maupun penerapannya. MBO terlihat sekilas sangat sederhana namun di balik kesederhanaannya membuat para manajer MBO harus benar-benar memahaminya sebab jika tidak maka mereka akan sulit menjelaskannya kepada bawahan. Pemahaman MBO bagi manajer setidaknya mencakup definisi MBO, bagaimana cara bekerjanya, mengapa dilakukan, bagian apa yang dimanfaatkan dalam penilaian prestasi, dan bagaimana bawahan bersama-sama atasan bisa memperoleh keuntungan dari MBO tersebut. MBO tidak bisa berhasil apabila tidak mampu memberikan garis-garis pedoman yang perlu. Oleh karena itu para manajer harus mengetahui dengan tepat tujuan perusahaan dan aktivitasnya (sesuai dengan tujuan tersebut). Tujuan yang kurang jelas akan berakibat para manajer tidak mampu menyesuaikan diri dengan MBO. Namun celakanya di dalam MBO juga ditemui kesulitan dalam menetapkan tujuan-tujuan. Hal ini disebabkan untuk menetapkan tujuan diperlukan sejumlah penelitian dan verifikasi agar tujuan bisa tercapai dengan tepat. Bagi organisasi yang menggunakan MBO, penetapan tujuan biasanya dilakukan untuk jangka pendek yang kurang dari setahun. Namun, apabila hanya menekakan kepada pentingnya jangka pendek maka organisasi akan rugi sebab deskripsi program jangka panjang kurang terlihat secara menyeluruh. Oleh karena itu atasan harus benar-benar mempertimbangkan jangka pendek dan jangka panjang sekaligus. Penerapan MBO juga menyebabkan ketidakluwesan dalam hal perubahan sasaran dibandingkan konsep manajemen lainnya. Sasaran memang tidak pantas sering berubah-ubah namun apabila memang sangat diperlukan untuk diubah maka hal tersebut perlu dilakukan demi pencapaian tujuan. Masalah kapan perlu diubah adalah urusan manajer dan atasannya sehingga tanggung jawab bisa dipikul bersama. Dengan sejumlah kelemahan dan kelebihan MBO, kita masih dapat banyak berharap bahwa MBO ini dapat digunakan sebagai pendukung pencapaian tujuan organisasi. Ini adalah juga tantangan para pengembang ilmu manajemen untuk memetakan MBO sebagai suatu kekuatan berupa fungsi yang mampu membantu organisasi di lapangan. Fungsi ini menyangkut empat kegiatan utama yang harus dilaksanakan oleh organisasi jika MBO ingin berhasil..

���)�� ���������� ��. a. Menetapkan tujuan (set goal). Ini merupakan langkah yang sulit dalam MBO. Penetapan tujuan melibatkan karyawan di tiap tingkatan dan memandang kegiatan harian jauh ke depan untuk menjawab pertanyaan “Apa yang coba kita raih?” Tujuan yang baik seharusnya konkret dan realistis, memberikan target yang spesifik dan jangka waktu tertentu, serta memerlukan tanggung jawab. Tujuan dapat bersifat kuantitatif atau kualitatif, tergantung apakah hasilnya terukur. Tujuan kuantitatif diperlihatkan dalam bentuk angka, misalnya “Tenaga penjualan bernama Juarso akan memperoleh 16 pelanggan baru di bulan Desember.” Tujuan kualitatif menggunakan pernyataan seperti “Bagian penjualan akan mengurangi keluhan dengan cara meningkatkan layanan tahun depan.” Tujuan seharusnya disusun bersama-sama. Kesepakatan bersama antara karyawan dan penyelia membuat komitmen paling kuat untuk mencapai tujuan. Untuk kasus tim kerja, setiap anggota tim dapat berpartisipasi dalam penyusunan tujuan. b. Mengembangkan rencana pelaksanaan (develop action plan). Sebuah rencana pelaksanaan menjelaskan arah tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang ditentukan. Rencana pelaksanaan disusun untuk individu sekaligus departemen. c. Meninjau kemajuan yang dicapai (review progress). Kemajuan secara periodik adalah hal penting untuk menjamin rencana pelaksanaan dijalankan dengan baik. Pemeriksaan ini dapat dilakukan secara informal antara manajer dengan bawahan, di mana organisasi dapat melakukan pemeriksaan tiap tiga, enam, atau sembilan bulan dalam satu tahun. Pemeriksaan periodik ini membuat manajer dan karyawan memerhatikan apakah mereka berada dalam target atau tindakan korektif yang diperlukan. Manajer dan karyawan seharusnya tidak terbatas pada perilaku yang telah ditentukan sebelumnya dan harus melakukan langkah apa pun yang diperlukan untuk menghasilkan sesuatu yang berarti. Hal utama dari MBO adalah mencapai tujuan. Rencana pelaksanaan dapat diubah kapan pun jika tujuan tidak tercapai. d. Penghargaan atas kinerja keseluruhan (appraise overall performance). Langkah akhir dari MBO adalah secara cermat mengevaluasi apakah tujuan tahunan telah dicapai baik oleh individu maupun departemen. Keberhasilan atau kegagalan dalam mencapai tujuan dapat menjadi bagian dari sistem penilaian kinerja dan arah dari kenaikan penghasilan dan penghargaan lainnya. Penghargaan atas kinerja departemen dan.

� ����������������� ���&� perusahaan secara keseluruhan menentukan tujuan untuk tahun berikutnya. Siklus MBO akan berulang dalam basis tahunan. Untuk lebih jelasnya tentang empat kegiatan utama dari MBO, marilah kita perhatikan Gambar 3.4. Sumber: Daft L. Richard. 2006. Manajemen. Edisi Enam. Jakarta: Salemba Empat � %������������ �/������/�����0.� � 2. Pendekatan Perencanaan Inside Out/Outside-In Pendekatan Inside-Out ini menitikberatkan pada berbagai hal yang telah dilakukan tetapi didorong terus menerus hingga mencapai kemampuan atau kinerja terbaik yang bisa dilaksanakan. Tujuan perencanaan ini adalah untuk lebih mengefektifkan organisasi dan membantu memanfaatkan berbagai sumber daya yang dimiliki dengan lebih baik lagi. Dalam pendekatan Outside-In ini usaha organisasi adalah menganalisis lingkungan eksternal dan membuat perencanaan untuk mengeksploitasi berbagai kesempatan dan meminimalisasi permasalahan yang terjadi. Kedua pendekatan ini memiliki kelebihan masing-masing. Pendekatan Inside-Out terasa manfaatnya ketika organisasi dan karyawannya siap melakukannya dan ingin selalu lebih baik untuk melakukannya. Namun pendekatan Outside-In justru lebih tepat digunakan apabila organisasi ingin menemukan kesempatan atau melakukan sesuatu yang tidak dilakukan oleh orang lain atau organisasi lain. Tujuannya adalah untuk menemukan kesempatan eksternal yang bisa dieksploitasi dalam rangka memperoleh keuntungan. Organisasi dapat menggunakan salah satu.

������ ���������� ��. atau keduanya dalam waktu bersamaan ataupun di lain kesempatan. Namun, jika organisasi ingin mencari dan memperoleh keuntungan terbesar dari kedua pendekatan tersebut maka organisasi bisa mengkombinasikan keduanya. 3. Pendekatan Perencanaan Top-Down dan Bottom-Up Pendekatan Top-Down berarti pimpinan atau manajer puncak menentukan secara menyeluruh dan kemudian mengizinkan manajer tingkat bawah membuat perencanaan dengan menggunakan batas yang telah dibuat pimpinan atas. Sedangkan Perencanaan Bottom-Up adalah perencanaan dari bawah ke atas dalam arti awal perencanaan dikembangkan pada tingkat bawah tanpa batasan aturan. Perencanaan tersebut bergerak perlahan ke tingkat yang lebih tinggi dan akhirnya diterima pimpinan puncak untuk dipelajari, dianalisis, dan kemudian pimpinan membuat suatu keputusan berupa kebijakan perencanaan. 4. Pendekatan Perencanaan Contingency Pendekatan ini mencakup perencanaan yang menyebabkan tindakan yang dapat diimplementasikan dan saat perencanaan yang telah disusun tidak sesuai lagi karena adanya perubahan keadaan. Titik perhatian pendekatan ini adalah mencoba agar organisasi dapat selalu menyesuaikan diri terhadap berbagai perubahan lingkungan internal dan eksternal. Jadi, perencanaan yang dianggap efektif adalah perencanaan yang sesuai dengan kondisi yang dihadapi oleh organisasi. 5. Pendekatan Social Demand Pendekatan ini biasanya dilakukan dalam organisasi pencari laba (profit organization). Pendekatan Social Demand berusaha memprediksi kesesuaian antara produk dengan keinginan dan kebutuhan konsumen. Namun jika organisasi non-profit menggunakan pendekatan ini maka pendekatan ini harus berdasarkan tuntutan atau kebutuhan masyarakat penggunanya. Oleh karena pendekatan ini berhubungan dengan aspek sosial kemasyarakatan berupa kebutuhan yang banyak variabelnya maka organisasi perlu menetapkan segmen-segmen dan prioritas masing-masing untuk dirancang cara memenuhinya melalui berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan di masa mendatang..

� ����������������� �����. 6. Pendekatan Man Power Pendekatan ini didasarkan pada kebutuhan perkembangan dan pertumbuhan laju ekonomi organisasi yang difokuskan pada peningkatan kualitas sumber daya manusia yang akan berdampak pada peningkatan kesejahteraan organisasi. Pendekatan ini setidaknya perlu didukung oleh tiga unsur utama, yaitu unsur (1) tenaga ahli berkualitas yang akan mengembangkan tenaga SDM dan diharapkan bisa meningkatkan laju pertumbuhan kinerja organisasi, (2) sumber pendukung pengembangan SDM adalah berupa pelatihan untuk meningkatkan kinerja mereka, serta metode, teknologi, sarana dan prasarana, yang dapat membuat mereka mampu mengimplementasikan keahlian mereka di lapangan kerja atau di tempat mereka bekerja, (3) SDM yang akan dilatih yang harus memiliki minat, motivasi, intelegensi yang tinggi, memiliki kinerja tinggi, disiplin, loyal, dan taat peraturan yang berlaku. 7. Pendekatan Rate of Return atau Cost Benefit Ratio Pendekatan perencanaan ini berdasarkan pada teori produktivitas dengan konsep keseimbangan antara masukan (input) dan keluaran (output) di mana perhitungannya bisa langsung dengan satuan nilai uang. Pendekatan ini agak sukar diterapkan dalam organisasi non-profit terutama organisasi yang memiliki output bukan berupa nilai uang. Oleh karena menghadapi kesulitan tersebut maka biasanya mereka menghitungnya dengan menggunakan perkiraan sejumlah indikator seperti indikator output dalam arti produktivitas internal dan eksternal, serta keberhasilan meningkatkan knowledge karyawan (lihat Modal 9 tentang bahasan knowledge management). Beberapa pendekatan perencanaan tersebut di atas selayaknya dapat dijadikan pemikiran dan pertimbangan dalam usaha organisasi merumuskan perencanaan yang matang, terarah, dan dapat dipertanggung jawabkan. 1) Penetapan suatu perencanaan di dalam organisasi bukanlah tanpa hambatan. Misalnya saja penolakan dari dalam diri perencana sendiri.

������ ���������� ��. terhadap penerapan tujuan dan pembuatan rencana untuk mencapainya. Mengapa hal ini bisa terjadi? Jelaskan. 2) Apa yang akan lakukan jika perencanaan yang telah dibuat ternyata sulit atau bahkan gagal mencapai tujuan? Petunjuk jawaban latihan Baca kembali uraian di atas dengan seksama, atau berdiskusilah dengan sesama teman mahasiswa. Jika kurang puas datangilah seorang manajer perusahaan yang sudah berpengalaman yang Anda kenal, diskusikan pertanyaan-pertanyaan tersebut di atas. Selamat mengerjakan latihan. Ingat, salah satu sifat manajer yang baik adalah keuletan memecahkan masalah. Jadilah manajer yang baik bagi diri Anda sendiri. Perencanaan dapat didefinisikan secara sederhana sebagai suatu upaya untuk menentukan tujuan serta sasaran yang ingin diraih serta mengambil sejumlah langkah strategis untuk mencapai tujuan tersebut. Melalui perencanaan yang baik seorang manajer akan mampu mengetahui apa saja yang harus dilaksanakan dan bagaimana cara melakukannya. Misalnya saja menentukan tingkat penjualan dalam kurun waktu tiga bulan ke depan, kebutuhan modal tambahan untuk menambah kuantitas produksi, pengurangan persediaan sebagai akibat menurunnya permintaan, prediksi kebutuhan karyawan sebagai dampak perluasan kapasitas produksi dan sebagainya. Organisasi tanpa perencanaan ibarat orang yang melakukan terjun payung tanpa menggunakan parasut. Atau seperti seorang eksekutif berkata bahwa apa yang tidak direncanakan hari ini tidak akan terlaksana besok. Apabila ada orang yang menyatakan “bagaimana besok saja” maka jangan berharap orang atau organisasi tersebut mencapai kesuksesan. Mereka yang hanya menggantungkan diri kepada harapan dan tindakan improvisasi di saat mereka menghadapi situasi di lapangan maka mereka sebenarnya adalah orang dan organisasi yang tidak mampu memaknai kehidupan secara lebih luas. Jadi, untuk mencapai kesuksesan maka mereka harus membuat perencanaan dari yang global sampai rinci, sehingga mudah untuk memvisualisasikan pencapaian target di masa depan. Pembuatan rencana menjadi kompleks karena rencana kerja dan.

� ����������������� ��� �. interaksi yang melibatkan antar anggota tim perlu diatur sedemikian rupa sehingga bisa saling mendukung untuk mencapai target. 1) Suatu proses untuk menentukan tujuan serta sasaran yang ingin dicapai dengan mengambil langkah-langkah strategis guna mencapai tujuan tersebut. Adalah definisi dari fungsi .... A. pendelegasian B. pengendalian C. produksi D. perencanaan 2) Mengembangkan serangkaian kegiatan adalah dasar perencanaan suatu organisasi yang berada pada tahap ke .... A. satu B. dua C. tiga D. empat 3) Banyak faktor yang menyebabkan perencanaan menjadi langkah penting dalam manajemen salah satunya adalah .... A. membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan- perubahan lingkungan B. membuat tujuan menjadi umum C. memperlambat waktu operasional D. membantu memaksimalkan pekerjaan yang tidak penting 4) Salah satu tipe rencana sekali pakai yang sering digunakan adalah perencanaan .... A. proyek B. tetap C. objek D. jangka panjang 5) Perencanaan yang berusaha memprediksi kesesuaian antara produk dengan keinginan dan kebutuhan konsumen, adalah bentuk perencanaan dengan pendekatan .... A. Management by objective B. Social demand.

���!�� ���������� ��. C. Cost benefit rasio D. Contingency. 6) Pendekatan yang menyebabkan implementasi tidak sesuainya dengan perencanaan yang telah disusun karena adanya perubahan adalah pendekatan .... A. Social demand B. Contingency C. Top down D. Bottom- Up Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1. Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai..

� ����������������� ���"�. �����������������&� � ���������������������� � A. GAMBARAN UMUM Mengambil keputusan adalah sebagian besar dari tugas seseorang yang bekerja di dalam suatu organisasi modern. Di antara berbagai peristiwa pengambilan keputusan yang berbeda ternyata dapat ditemukan pola yang sama. Pola pengambil keputusan tersebut biasanya berdasarkan pada kaidah tertentu yang baku. Misalnya, ketika pimpinan personalia harus memberhentikan seorang karyawan maka ia bertindak berdasarkan peraturan perusahaan yang berlaku. Ada pula keputusan yang diambil berdasarkan pengalaman sebelumnya. Misalnya, keputusan menyimpan persediaan bahan baku produksi paling lama hanya boleh tiga bulan. Dalam peristiwa lain pimpinan memutuskan untuk menambah volume produksi jika permintaan meningkat di atas 15 persen. Kita mungkin menemukan berbagai situasi masalah yang baru, yang mirip dengan situasi masalah sebelumnya. Kita mungkin juga melihat ciri-ciri khusus dalam masalah yang baru yang ada di dalam masalah sebelumnya. Namun kadangkala kita menemukan masalah yang sama sekali belum pernah dijumpai sebelumnya. Dalam situasi ini intuisi yang tajam dari seseorang sangat diperlukan. Pembuatan keputusan adalah salah satu proses manajemen terpenting dalam suatu organisasi. Setiap pelaksanaan fungsi manajemen tidak lepas dari keputusan yang diambil para manajer. Pembuatan keputusan dapat dikatakan kunci dalam setiap kegiatan manajerial. Intisari dari pembuatan keputusan adalah perumusan berbagai alternatif tindakan dalam menghadapi situasi yang dihadapi serta penetapan pilihan yang tepat di antara beberapa alternatif yang tersedia, tentunya setelah diadakan evaluasi terhadap efektivitas masing-masing alternatif tersebut. Salah satu langkah terpenting dalam proses pengambilan keputusan adalah usaha pengumpulan informasi sebagai bahan masukan untuk pengambilan keputusan. Apabila informasi yang cukup rinci telah berhasil diperoleh maka proses pembuatan keputusan akan menjadi relatif lebih mudah. Perlu kita ketahui bahwa dalam kenyataan di lapangan sangat sulit.

���#�� ���������� ��. mengumpulkan informasi dan bahan-bahan lainnya secara lengkap. Hal itu bisa disebabkan sumber daya dan waktu yang juga terbatas. Bahkan kita juga sulit menentukan apakah informasi yang diperoleh berkaitan dengan kebutuhan atau tidak. Dalam kondisi seperti itu biasanya kita akan ragu-ragu mengambil keputusan. Ketidakpastian merupakan perasaan yang paling sering muncul dalam situasi pengambilan keputusan dan ini sering dijumpai oleh para manajer termasuk dalam organisasi modern. Masalah tanggung jawab dalam pembuatan keputusan bisa terletak pada perorangan atau beberapa orang yang bertindak sebagai anggota dari suatu kelompok atau organisasi yang diwakilinya. Pembuatan keputusan oleh beberapa orang biasanya melalui proses perundingan atau diskusi yang di dalamnya terjadi penyesuaian pandangan/pendapat dari semua anggota pengambil keputusan dengan tujuan agar terjadi kebulatan suara. Keputusan akan bisa diambil dengan mudah apabila semua anggota bersepakat bulat mengambil suatu keputusan. Namun jika beberapa atau bahkan semua anggota kelompok tidak memiliki kesepakatan maka akan terjadi perundingan yang berlarut-larut sebelum mencapai suatu kesepakatan. Keadaan ini mungkin terjadi apabila para anggota kelompok memiliki pandangan berbeda atau bahkan bertentangan. Namun bagaimanapun juga, apabila semua anggota menginginkan terjadinya sebuah keputusan maka semua pihak harus menerima hasil kompromi daripada berpegang teguh pada keinginan masing-masing. Uraian di atas menunjukkan bahwa suatu keputusan tidaklah selalu mudah tercipta. Semua orang yang terlibat membutuhkan pengorbanan demi tercapainya tujuan bersama. B. PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN Pembuatan keputusan bisa diartikan sebagai suatu proses penilaian dan pemilihan dari sejumlah alternatif sesuai dengan berbagai kepentingan tertentu dengan menetapkan suatu pilihan yang dinilai paling menguntungkan. Dasar metode untuk mengambil keputusan meliputi suatu urutan tindakan yang terdiri atas sembilan langkah, seperti yang ditunjukkan Gambar 3.4. 1. Mengidentifikasi dan menganalisis masalah. Sebelum melangkah jauh ke depan kita harus benar-benar menyadari dan memastikan bahwa.

� ����������������� ���$�. memang ada suatu masalah dan masalah itu benar-benar ada. Jika tidak ditemukan masalah maka keputusan tidak perlu diambil. Apabila memang ada masalah maka langkah pertama yang harus kita lakukan adalah menjelaskan situasi yang sedang kita pecahkan masalahnya. Tahap ini meliputi kegiatan pengumpulan data informasi, proses informasi, dan berbagai pertimbangan mendalam. Kita harus tahu persis seberapa besar tingkat kerumitan permasalahan yang dihadapi. Kadangkala langkah pertama ini menghadapi masalah yang sederhana. Misalnya ketika harus memilih dan kandidat manajer yang memiliki kualifikasi hampir sama, sedangkan kita harus mengambil keputusan memilih satu di antara mereka. Pada saat seperti itu mungkin perasaan dan subjektivitaslah yang akan berbicara, misalnya dipengaruhi oleh gender, usia, kedekatan kultural, dan hal-hal lainnya yang bersifat sangat personal. Namun ada juga situasi di mana kita harus mengambil keputusan yang cukup sulit. Misalnya, memutuskan jalan terbaik divisi yang kita pimpin agar menjadi pionir dan tim tangguh dalam menghadapi perubahan bisnis perusahaan. Sebelum kita dapat mengambil keputusan sesuai harapan perusahaan, maka kita harus terlebih dahulu mempertimbangkan beberapa hal, misalnya mempertimbangkan keadaan saat ini, mencari tahu kekuatan dan kelemahan divisi kita, memeriksa kembali pencapaian visi dan misi perusahaan, trend keuntungan perusahaan tiga tahun terakhir, dan dukungan staf dan karyawan lainnya terhadap rencana perusahaan tersebut. 2. Mengidentifikasi kriteria keputusan. Kriteria keputusan adalah suatu ukuran dasar yang dipakai sebagai pedoman pengambilan keputusan. Semakin banyak kita memiliki kriteria untuk mengambil suatu keputusan, akan semakin baik kualitas keputusan tersebut. Misalnya, ketika perusahaan akan mencari lokasi pabrik baru, maka pertimbangan ketersediaan sarana dan prasarana jalan, sambungan telepon, air, listrik, keamanan lingkungan, kondisi sosial ekonomi masyarakat sekitar, regulasi khusus yang berlaku, dan harga tanah menjadi sebagian kriteria penentu realisasi rencana tersebut. 3. Mempertimbangkan kriteria. Apabila kita telah mengidentifikasi atau mengenal kriteria keputusan maka selanjutnya kita perlu mengurutkan atau membuat prioritas kriteria terpenting hingga yang tidak penting. Ketika memilih lokasi baru untuk mendirikan pabrik, apakah keamanan.

���)�� ���������� ��. lingkungan dianggap lebih penting daripada harga tanahnya. Apakah semua prasarana harus tersedia tanpa kecuali, dan lain-lain. Di sini pun kita harus sudah mengambil keputusan kriteria mana yang terpenting hingga yang paling tidak penting. 4. Mengembangkan alternatif. Proses pengembangan alternatif dengan kriteria-kriteria tertentu bisa dilakukan apabila permasalahan sudah teridentifikasi dan didefinisikan. Pengembangan alternatif merupakan proses pencarian di mana lingkungan internal dan eksternal yang relevan dari organisasi dianalisis untuk mendapatkan informasi yang bisa dikembangkan menjadi alternatif yang mungkin diambil. Dalam setiap keadaan yang memerlukan keputusan, setidaknya ada dua kemungkinan bertindak, yaitu mengambil tindakan atau tidak bertindak sama sekali. Dalam banyak hal, kemungkinan ini lebih banyak lagi, misalnya dalam rangka rencana penambahan kapasitas produksi perusahaan, maka para eksekutif dapat: a. Membiarkan kapasitas produksi seperti apa adanya hingga ada kepastian bahwa. tiga bulan mendatang memang memerlukan tambahan produksi. b. Menambah jumlah karyawan produksi dari rekrutmen baru atau pemberdayaan karyawan yang ada. c. Memanggil konsultan untuk melakukan studi kelayakan peningkatan produksi, dan sebagainya. 5. Membandingkan dan mengevaluasi semua alternatif pemecahan. Hanya beberapa jenis kasus pembuatan keputusan yang mampu memberikan kepuasan 100%. Biasanya setiap alternatif mempunyai kelebihan dan kekurangan sendiri. Meskipun pengambilan keputusan ini sangat penting dan bersifat menentukan, kita tetap perlu menuliskan keuntungan dan kelemahan dari setiap alternatif yang ada, sebelum mengambil keputusan. 6. Menilai risikonya. Hal yang biasa dihadapi pada saat mengambil keputusan adalah situasi di mana setiap alternatif yang dipertimbangkan mengandung suatu faktor ketidakpastian karena jarang sekali kita mempunyai informasi yang lengkap tentang situasi yang sedang kita hadapi. Kita tidak akan pernah merasa yakin seratus persen apakah keputusan yang kita ambil sangat tepat sehingga dapat memecahkan masalah secara tuntas. Dengan demikian sangatlah penting memberi nilai tingkat risiko yang dikandung oleh masing-masing alternatif tersebut..

� ����������������� ���&�. Identifikasi dan analisis masalah Identifikasi kriteria keputusan Pertim- bangan kriteria Pengem- bangan Iternatif Pengem- bangan dan pengevalua- slan alternatif pemecahan Penilaian resiko Pemilihan alternatif Implemen tasi keputusan Evaluasi hasil-hasil Umpan balik.

������ ���������� ��. itu kita harus mengetahui kunci pokok keberhasilan implementasi keputusan. Ada beberapa pertimbangan pokok yang harus dibuat dalam melaksanakan suatu keputusan: a. Komitmen. Di saat keputusan telah diambil dan harus dijalankan maka setiap orang yang terlibat harus memberikan waktu dan membuang berbagai keraguan, pesimisme, dan kebimbangan terhadap keputusan tersebut. Semua harus memberikan dukungan dan menghindari kemungkinan mengambil jalan sendiri-sendiri di luar keputusan. b. Pengumuman. Cara menyampaikan hasil keputusan juga sangat penting agar semua karyawan memperoleh informasi yang sama. Pilihlah media atau teknik menyampaikan berbagai informasi yang biasa dilakukan di suatu organisasi. Jangan membuat sebagian karyawan tidak mengetahui keputusan yang diambil hanya karena mereka tidak terjangkau sarana komunikasi. c. Personalia. Dalam mempertimbangkan aspek personalia dari pelaksanaan suatu keputusan, maka kita harus memikirkan dan mempertimbangkannya bukan hanya dari sisi kuantitasnya melainkan juga kualitasnya. Mungkin saja kita memiliki banyak karyawan untuk melaksanakan suatu pekerjaan tetapi kurang terampil dalam melakukan pekerjaan tersebut. d. Fasilitas. Organisasi harus memikirkan kepemilikan fasilitas yang mampu mendukung pelaksanaan keputusan. Keputusan yang baik bisa saja kurang berperan dengan baik jika tidak didukung fasilitas yang dibutuhkan. e. Waktu. Implementasi keputusan harus melalui dan menggunakan waktu yang tepat dan cukup. Di saat organisasi harus menyelesaikan laporan akhir tahun yang menyibukkan dan melibatkan semua karyawan maka tidaklah mungkin suatu keputusan bisa diimplementasikan dengan baik. Suatu keputusan yang dilaksanakan lebih awal juga bisa menghadapi kesulitan, demikian juga dengan pelaksanaan yang dimulai terlambat. f. Pertanggungan jawab. Apabila organisasi tiba-tiba menyerahkan tanggung jawab pelaksanaan kepada seseorang maka ada kemungkinan keputusan kurang bisa diimplementasikan dengan baik. Organisasi harus memiliki pertimbangan khusus alasan seseorang diberikan tanggung jawab. Selain harus mengetahui.

� ����������������� �����. prestasi dan kinerjanya selama ini, organisasi juga harus mengetahui sejauh mana ia mengikuti proses terjadinya keputusan tersebut. 9. Mengevaluasi hasil-hasil keputusan. Implementasi keputusan harus dimonitor terus-menerus. Manajer harus mengevaluasi apakah implementasi dilakukan dengan lancar dan keputusan memberikan hasil- hasil yang diinginkan. Pembuatan keputusan adalah suatu proses yang bersifat kontinu (berkesinambungan) bagi manajer dan merupakan tantangan yang harus dihadapi. C. TIPE-TIPE KEPUTUSAN Pembuatan keputusan dapat didefinisikan sebagai penentuan serangkaian kegiatan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Pembuatan keputusan ini tidak hanya dilakukan oleh para manajer puncak, tetapi juga para manajer menengah dan lini pertama. Setiap jabatan seseorang dalam organisasi menyangkut berbagai derajat pembuatan keputusan, bahkan untuk pekerjaan rutin sekalipun dan dalam macam organisasi apapun. Manajer akan membuat tipe-tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dan situasi yang ada. Salah satu metode pengklasifikasian keputusan yang banyak digunakan adalah dengan menentukan apakah keputusan itu diprogram atau tidak. Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat di bawah kondisi kepastian, risiko. dan ketidakpastian. Keputusan-keputusan yang diprogram (programmed decisions) adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan- keputusan ini rutin dan berulang-ulang. Setiap organisasi mempunyai kebijaksanaan-kebijaksanaan tertulis atau tidak tertulis yang memudahkan pembuatan keputusan dalam situasi yang berulang dengan membatasi dan menghilangkan alternatif-alternatif. Sebagai contoh, manajer tidak perlu memikirkan penetapan gaji karyawan baru, karena organisasi pada umumnya mempunyai skala gaji untuk semua posisi; manajer juga tidak perlu memikirkan masalah-masalah harian yang akan dihadapi, karena prosedur- prosedur untuk menangani masalah-masalah rutin telah tersedia. Masalah-masalah rutin tidak selalu sederhana; keputusan-keputusan yang diprogram dapat juga digunakan dalam penanganan masalah-masalah yang kompleks dan rumit. Bila suatu masalah berulang, dan bila unsur-unsur komponen dapat dirumuskan, diperkirakan dan dianalisa, maka hal itu dapat.

������ ���������� ��. menjadi “calon” pembuatan keputusan yang diprogram. Sebagai contoh, keputusan tentang besarnya persediaan untuk menjaga produk tertentu dapat mencakup usaha pencarian data dan peramalan, kemudian analisa terhadap unsur-unsur masalah yang terpisah tersebut bisa menghasilkan serangkaian keputusan rutin yang diprogram. Keputusan-keputusan yang tidak diprogram (non-programmed decisions), di lain pihak, adalah keputusan yang berkenaan dengan masalah- masalah khusus, khas atau tidak biasa. Bila suatu masalah yang timbul tidak cukup diliput oleh kebijaksanaan atau sangat penting sehingga perlu penanganan khusus, harus diselesaikan dengan suatu keputusan yang tidak diprogram. Beberapa contoh masalah yang memerlukan keputusan-keputusan yang tidak diprogram antara lain, cara pengalokasian sumber daya-sumber daya organisasi, cara perbaikan hubungan masyarakat. Semakin tinggi kedudukan dalam hierarki organisasi, dibutuhkan kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan yang tidak diprogram lebih tinggi. Atas dasar alasan ini, berbagai program-program latihan manajemen mencoba untuk mengembangkan kemampuan manajer dalam membuat keputusan-keputusan yang tidak diprogram. Herbert A. Simon mengemukakan teknik-teknik tradisional dan modern dalam pembuatan keputusan-keputusan yang diprogram dan tidak diprogram, seperti ditunjukkan pada Tabel 3.1. Kemajuan dalam pengembangan dan penggunaan peralatan-peralatan riset operasi dalam Tabel 3.1 telah terjadi sangat cepat selama dekade terakhir ini, terutama bidang simulasi komputer dan pengolahan data elektronik (electronic data processing). Sejalan dengan perkembangan teknik-teknik pembuatan keputusan, efisiensi pemecahan masalah-masalah yang diprogram dan kualitas pemecahannya juga telah meningkat. Dan banyak masalah-masalah yang tidak diprogram sebelumnya telah menjadi diprogram. Di lain pihak, teknik-teknik pemecahan masalah empirik (atau heuristic) bagi pembuatan keputusan yang tidak di program tidak berkembang dengan pesat, dan penggunaannya semakin menyempit..

� ����������������� ��� �. '�������&��'�+��+1��+��+���������������������'������/���������/����� �.

���!�� ���������� ��. Dalam kondisi kepastian (certainty), para manajer mengetahui apa yang akan terjadi di waktu yang akan datang, karena tersedia informasi yang akurat, tepercaya dan dapat diukur sebagai dasar keputusan. Dalam kasus ini, situasi di waktu yang akan datang adalah dapat diperkirakan dengan pasti. Dalam kondisi risiko (risk) manajer mengetahui besarnya probabilitas setiap kemungkinan hasil, tetapi informasi lengkap tidak tersedia. Sedangkan, dalam kondisi ketidak�pastian (uncertainty) manajer tidak mengetahui probabilitas � bahkan mungkin tidak mengetahui kemungkinan hasil-hasil. Kondisi-kondisi ketidakpastian pada umumnya menyangkut keputusan- keputusan kritis dan paling menarik. Pembuatan keputusan dalam kondisi ketidakpastian dapat dilakukan lebih tepat dengan mempergunakan metode-metode kuantitatif untuk mengantisipasi dan memperkirakannya. D. GAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN Andaikan Anda adalah seorang manajer yang baru diangkat pada sebuah perusahaan ternama di Indonesia. Bagaimana pendekatan Anda dalam pengambilan keputusan? Tentunya akan berbeda dengan gaya pengambilan keputusan manajer terdahulu sebelum Anda atau manajer lainnya pada perusahaan yang sama. Ada dua dimensi gaya dalam pendekatan pengambilan keputusan. Dimensi pertama adalah cara berpikir seseorang. Sebagian di antara kita cenderung lebih bersifat rasional dan logis dalam cara kita memikirkan atau memproses informasi. Jenis rasional memandang informasi secara teratur dan memastikan bahwa informasi itu logis dan konsisten sebelum mengambil keputusan. Sebagian lagi di antara kita cenderung lebih bersifat kreatif dan intuitif. Jenis intuitif tidak harus memproses informasi menurut urutan tertentu melainkan merasa puas memandangnya sebagai keseluruhan. Dimensi lain menggambarkan toleransi seseorang terhadap ambiguitas. Sekali lagi, sebagian di antara kita mempunyai toleransi ambiguitas yang rendah. Jenis itu mempunyai konsistensi dan keteraturan atas cara mereka menyusun informasi sehingga ambiguitas itu minimal. Di lain pihak, sebagian di antara kita dapat menanggung tingkatan ambiguitas yang tinggi dan mampu memproses banyak pemikiran sekaligus. Apabila kita membuat diagram dua dimensi itu, terbentuklah empat gaya pengambilan keputusan:.

� ����������������� ���"�. mengarahkan, analitis, konseptual, dan perilaku. Marilah kita meninjau masing-masing gaya ini secara lebih dekat. 1. Gaya mengarahkan. Orang yang menggunakan gaya mengarahkan memiliki toleransi rendah terhadap ambiguitas dan bersikap rasional dalam cara berpikirnya. Mereka itu efisien dan logis. Jenis mengarahkan membuat keputusan secara cepat dan memusatkan perhatian pada jangka pendek. Kecepatan dan efisiensi mereka dalam membuat keputusan sering mengakibatkan mereka mengambil keputusan dengan informasi minimum dan dengan menilai sedikit alternatif saja. 2. Gaya analitis. Pembuat keputusan yang bergaya analitis mempunyai jauh lebih banyak toleransi terhadap ambiguitas daripada jenis mengarahkan. Mereka menginginkan lebih banyak informasi sebelum mengambil keputusan dan merenungkan lebih banyak alternatif daripada pengambil keputusan yang bergaya mengarahkan. Para pengambil keputusan analitis paling baik dicirikan sebagai pengambil keputusan yang hati-hati dengan kemampuan untuk beradaptasi atau menghadapi situasi-situasi yang unik. 3. Gaya konseptual. Individu-individu dengan gaya konseptual cenderung amat luas pandangan mereka dan akan melihat banyak alternatif. Mereka memusatkan perhatian jangka panjang dan sangat haik dalam menemukan pemecahan kreatif atas sejumlah masalah. 4. Gaya perilaku. Para pengambil keputusan yang bergaya perilaku sangat baik dalam bekerja sama dengan orang lain. Mereka menaruh perhatian pada prestasi anak buah dan sangat suka menerima saran dari orang lain. Sering kali mereka menggunakan rapat untuk berkomunikasi meskipun mereka berusaha menghindari konflik. Penerimaan oleh orang lain itu penting bagi para pengambil keputusan yang bergaya perilaku..

���#�� ���������� ��. Tinggi Rendah Analitis Konseptual Mengarahkan Perilaku Rasional Cara Berpikir Intuitif.

� ����������������� ���$�. E. HAMBATAN PSIKOLOGIS KETIKA MENGAMBIL SEBUAH KEPUTUSAN Pembuatan suatu keputusan diwarnai sejumlah hambatan mental yang menghinggapi hampir semua manusia, terutama para manajer. Di antara hambatan tersebut setidaknya ada empat hambatan mental yang sering muncul, yaitu: 1. Penyakit Hamlet. Bagi sebagian orang, melibatkan diri dalam serangkaian tindakan sama sekali bertentangan dengan kepribadiannya. Mereka tergolong kelompok ‘pemikir’ dan bukan ‘eksekutif atau pelaksana’ dan sukar sekali bagi mereka mengambil suatu tindakan yang bersifat memutuskan. Dengan kata lain orang seperti itu sangat sukar mengambil keputusan bahkan nampak sebagai orang peragu. 2. Dorongan berlebihan. Berbeda dengan penderita sindrom Hamlet, sebagian orang lain justru memiliki dorongan berlebihan pada saat harus mengambil keputusan. Mereka selalu tergesa-gesa dan kurang matang ketika mengambil keputusan. 3. Kecemasan memikirkan akibat. Bagi orang-orang tertentu, situasi pembuatan keputusan ini sarat dengan ketidaktenangan mental. Perasaan takut secara berlebihan akibat pengambilan keputusan selalu menyelimuti pikiran mereka, bahkan mereka juga cenderung melebih- lebihkan konsekuensi dari suatu keputusan yang dianggapnya kurang sempurna. 4. Berdiam diri. Hambatan mental orang-orang seperti ini memiliki kecenderungan memperlambat pengambilan keputusan. Ketika memperlambat jalannya pengambilan keputusan mereka justru tidak memiliki rasa takut, cemas, antipati terhadap apa yang akan diputuskan. Mereka nampaknya tidak sadar akan tindakannya tersebut. Bagi para pengambil keputusan yang ‘sehat’ mentalnya telah tidak memiliki hambatan di atas bahkan justru sebaliknya mereka menemukan kegembiraan dan keberhasilan tertentu dalam kariernya. Mereka menganggap dirinya mampu mengambil keputusan terbaik dan menganggap keputusan yang diambil bermanfaat dan keputusannya tidaklah berbeda dengan orang lain jika dihadapkan pada masalah yang sama..

�� )�� ���������� ��. F. BERBAGAI TINDAKAN JIKA KEPUTUSAN GAGAL DILAKSANAKAN Tidak semua keputusan bisa dijalankan sesuai rencana. Tidak sedikit pula keputusan yang telah mampu merubah jalan hidup individu, kelompok, ataupun perusahaan meraih puncak kesuksesan. Pada saat menghadapi kegagalan dalam melaksanakan keputusan, tentu kita harus mengetahui jalan keluar untuk memperoleh tindakan positif yang dapat menyelamatkan karier dan organisasi kita sendiri. Berikut ini adalah beberapa tindakan yang dapat kita lakukan jika keputusan gagal dilaksanakan. 1. Menyadari. Sikap bahwa kita benar-benar menyadari terjadinya kegagalan dalam melaksanakan keputusan adalah awal yang baik menuju penyelamatan keputusan tersebut. Kegagalan mungkin bisa saja bukan berasal dari kita sepenuhnya. Terjadinya turbulensi ekonomi secara nasional dengan tiba-tiba, dapat merontokkan keputusan organisasi. Begitu juga dengan keadaan kondisi ekonomi kita di tahun 1998 yang pasti membuat begitu banyak keputusan gagal dilaksanakan. Contoh tersebut menggambarkan bahwa kita bukanlah orang yang bersalah 100%. Namun walau bagaimanapun, tindakan mempertahankan diri atau mencari kesalahan pihak atau unsur lain, bukanlah tindakan terpuji. Jalan keluarnya adalah dengan menerima kegagalan sekaligus menganalisis sebab-sebabnya dan mengusahakan berkurangnya kerugian seminimal mungkin dengan keputusan yang baru. 2. Melangkah mundur. Apabila pelaksanaan keputusan melalui suatu proses dan langkah bertahap, maka ketika menemukan hambatan di suatu titik langkah tertentu kita harus berhenti sambil menganalisis penyebabnya. Ada kalanya hambatan tersebut disebabkan oleh langkah yang salah di titik sebelumnya. Jika hal ini terjadi maka jangan ragu-ragu untuk kembali melangkah mundur dan mencari kesalahan sekaligus memperbaikinya. Keberanian melangkah mundur adalah tindakan terpuji daripada tetap melangkah lebih jauh namun akhirnya menemui kegagalan. 3. Mengganti. Apabila pelaksana keputusan terdiri dari sekelompok orang maka ada baiknya pimpinan kelompok mengetahui kemampuan masing- masing anggota kelompok. Hal ini penting mengingat dalam pelaksanaan keputusan sering terjadi satu atau dua anggota kelompok menjadi penghambat pekerjaan. Mereka mungkin saja mampu melakukan.