Lean IT Foundation Training

[Virtual Presenter] Bonjour à tous, Aujourd'hui, nous allons discuter des moyens d'améliorer l'efficacité, la qualité et la productivité des produits et services fournis à nos clients. Nous allons parler de la façon dont Lean IT™, développé par The APM Group, peut nous aider à atteindre ces objectifs..

[Virtual Presenter] Né du Système de Production de Toyota, le Lean IT™ a été conçu pour améliorer l'efficacité et la productivité de l'industrie tout en réduisant les ressources nécessaires. Sa popularité vient de la production en série, utilisée pendant et après la 2e guerre mondiale, qui a contribué à façonner ses caractéristiques. Le terme "Lean" s'est répandu rapidement parmi de nombreuses industries à travers le monde. Six Sigma s'ajoutant à ce mouvement, le lean est devenu un terme incontournable pour le monde de l'industrie..

[Audio] Mise en œuvre de Lean IT™ modifie le paradigme et offre un nouveau regard sur le travail. Implication pleine et entière des personnes est assurée grâce à une meilleure appréciation et confiance. Motivation au plus haut degré, focalisation sur la livraison de valeur aux clients, single-tasking et 'first time right' deviennent réalité. Avec pour résultat un gain de satisfaction des clients et de coûts bénéficiaires..

[Audio] Nous croyons que le client est au centre de toutes les activités de la marque Lean IT™. Pour satisfaire le client et réduire les coûts, nous adoptons une approche Lean qui vise à réaliser des activités efficaces et à éliminer les gaspillages. Il s'agit d'un processus pratique d'amélioration basé sur des données, axé sur l'élimination des tâches inutiles. Les managers sont engagés et autorisent les employés à résoudre les problèmes, fournissant les ressources requises et facilitant l'amélioration. Les principes «Préservation de la valeur avec moins de travail» et Force 5S sont appliqués, ainsi que différentes méthodologies telles que Lean, Kaizen, DMAIC, Amélioration des problèmes, Travail standard, Heijunka, Lissage de la production, Jidoka, Monitoring de la qualité et des livraisons. L'objectif est de réduire les coûts et de répondre aux demandes des clients avec des délais raisonnables..

[Audio] Le livre "Lean Thinking" (Womack & Jones, 1996) explique la philosophie Lean à travers 5 éléments clés. La valeur client est placée au premier plan, suivie par la création d'un flux de valeur pour maximiser l'efficacité et un système basé sur la demande du client. Évaluer les activités du processus pour déterminer si elles fournissent de la valeur ajoutée est une étape essentielle. La recherche de la qualité et l'utilisation d'une approche "juste à temps" permettent de prévenir les défauts en limitant les volumes élevés ou très bas. Finalement, la chaîne des processus est déclenchée par la demande afin de réduire les stocks..

[Audio] Réduire les obstacles tout au long du flux est essentiel pour éviter les flux interrompus. Dans le livre « Pensée Lean » (Womack et Jones 1996), la philosophie Lean est expliquée en utilisant 5 éléments clés. Définir la valeur par le client et la livraison de cette valeur par un flux continu fait partie de ces éléments. Afin d'assurer l'efficacité de ce flux, il est important de minimiser le nombre d'activités inutiles ou non pertinentes..

[Audio] Le livre « Lean Thinking » (Womack & Jones 1996) explique la philosophie Lean à l’aide de cinq éléments clés. D'entre ceux-ci, l'un des plus fondamentaux de l'approche Lean est la recherche de la perfection. Il ne s'agit pas d'ajouter un nombre excessif de contrôles de qualité qui ralentissent le processus, mais plutôt que chaque maillon de la chaîne de valeur doit comprendre sa fonction et les exigences de qualité qui en découlent. Faire les bons choix dès le départ permet de mettre l'accent sur l'amélioration continue des capacités à générer de la valeur. La transparence est tout aussi fondamentale et sert à fournir les informations nécessaires pour comprendre où la prestation ne satisfait pas aux attentes. Pour cela, il est important de créer un environnement où apprendre de ses erreurs peut devenir une source puissante d'améliorations et où les initiatives ne sont pas condamnées à l’échec. Il est toujours possible de réduire les efforts, le temps, l’espace, les coûts et les erreurs pour offrir un produit qui soit le plus proche des attentes du client..

[Audio] Examiner le concept de la valeur est pertinent. Qu'est ce que la valeur ? Qu’est-ce que le gaspillage ? La valeur est ce qui est utile pour le client, et le gaspillage est tout ce que le client ne trouve pas utile et qui n'ajoute pas de valeur. Les différences et les préférences personnelles jouent un rôle déterminant. Lean est une approche qui se concentre sur la création de valeur et la gestion du gaspillage. Les entreprises facturent la valeur qu'elles ajoutent à leurs produits ou services. Par conséquent, cibler le gaspillage nous permet d'évaluer comment mieux créer de la valeur à offrir à nos clients..

[Audio] Pour créer de la valeur, il faut se concentrer sur la réduction des sources de gaspillage. Il y a 3 principales catégories : mouvements inutiles, inventaire et stock inutiles, et traitements inutiles. Ces gaspillages peuvent avoir des effets négatifs sur les performances des processus, notamment en terme de variabilité et de rigidité. Les mouvements inutiles correspondent à des activités sans lien avec la production de produits ou de services. Les inventaires et les stocks inutiles recouvrent les matériaux, pièces, produits et informations stockés à des endroits inappropriés. Et les traitements inutiles sont des opérations qui vont au-delà de ce que le client souhaite. Pour créer de la valeur, il est important de s'attaquer aux sources de gaspillage. Nous développerons plus en détail ce point plus loin, dans la section sur le flux de valeur..

[Audio] Gaspillage est défini comme la création de valeur sans en recevoir, définie par le client, dans un flux ininterrompu. Les gaspillages peuvent être physiques ou invisibles, et sont traditionnellement répartis dans les 8 catégories TIMWOOD telles que le transport, l'inventaire, le mouvement, le temps d'attente, la surestimation, le surtraitement et les erreurs. En informatique, le 8ème type de gaspillage est le talent, résultant d'une mauvaise utilisation des compétences et de l'expérience des employés. Autres catégories notables sont la variabilité, causée par manque de prévision et de planification, ainsi que la rigidité, liée à des processus, outils et procédures non flexibles. Lean IT™, marque déposée de The APM Group Limited, assiste les entreprises dans la compréhension et diminution du gaspillage grâce à une analyse et planification stratégiques..

[Audio] Méthode 3M est une méthode de lutte contre le gaspillage qui identifie trois formes distinctes: Muda, Mura et Muri. Muda est le résultat d'un comportement volontaire acceptant la marge d'erreur, un taux de panne et un niveau de non-qualité. Ces gaspillages peuvent être éliminés avec un taux de tolérance à zéro; quelques exemples sont la manutention et le transport inutiles, les mauvais traitements dans la fabrication et les défauts de fabrication. Lean IT est là pour cela..

[Audio] En adoptant Lean IT™, vous pouvez réduire les Muras, c'est-à-dire la variabilité et l'irrégularité. En effet, les Muras surviennent lorsque la demande des clients est imprévisible, ce qui conduit à une variété de produits possibles. Ainsi, pour les éviter, il est nécessaire de réduire progressivement le stock tampon et de détecter les causes des irrégularités pour les éliminer. Par ailleurs, Lean IT™ s'applique pour maintenir un flux régulier et standard du processus, en minimisant les temps d'attente et les goulots d'étranglement. Ainsi, cela assure un flux de travail sans interruption et offre une qualité constante..

[Audio] Nous devons reconnaître les Muris dans notre chaîne de production. Ce sont des formes de gaspillage « non subies » pouvant être induites par le respect de politiques ou standards inadéquats. Parmi ceux-ci, on retrouve des matières et matériaux achetées en excès, des équipements inutilisés et des opérations redondantes résultant de procédures non appropriées. Notre flexibilité de fabrication dépend de notre capacité à déceler ces Muris et à ajuster nos politiques et standards en conséquence. Cela nous permet d'épargner du temps et de l'argent et d'améliorer les performances des processus..

[Audio] Nous visons à maximiser le travail à valeur ajoutée - ce que le client est prêt à payer - et à réduire au minimum le travail nécessaire mais non à valeur ajoutée, et ainsi à supprimer des activités qui ne répondent pas aux critères du client. Parlons ensemble d'exemples de ce type d'organisation que nous pourrions mettre en place dans votre organisation..

[Audio] Les trois types d'activités qui sont énumérés dans ce tableau sont du développement d'application, des activités opérationnelles et de la livraison d'un ordinateur portable. Des activités telles que le conseil, le recrutement de personnel, la finance et la comptabilité, le test de l'application, le stock, le fait de faire plus que demandé et la re-travail sont des activités qui ajoutent de la valeur et qui contribuent finalement à la livraison d'une valeur client. Les activités non-valeur ajoutée générale, telle que les congés de maladie, entraînent des retards entre la programmation et les tests." Les trois types d'activités répertoriées dans ce tableau répondent à des objectifs différents. Le développement d'application vise à apporter de nouvelles fonctionnalités au client, les activités opérationnelles visent à maintenir la continuité du service et la livraison d'un ordinateur portable permet à un nouveau salarié de commencer à travailler. D'autres activités, telles que le conseil, le recrutement de personnel, la finance et la comptabilité, le test de l'application, la gestion du stock, le fait de faire plus que demandé et la re-travail, ajoutent de la valeur et contribuent à la livraison d'une valeur client. Toutefois, les activités non-valeur ajoutée générale, telles que les congés de maladie, entraînent des retards entre la programmation et les tests..

[Audio] Maximiser l'efficacité opérationnelle et la performance en s'assurant que les produits qui sont livrés répondent aux attentes des clients nécessite la mise en œuvre d'une stratégie Lean IT™. Pour prévenir la survenue de défauts et réguler les produits défectueux, et éviter les conséquences négatives en termes d'image et de perte de confiance, des mesures doivent être prises. Revoir les processus et procédures et proposer plus de garanties est nécessaire pour améliorer les niveaux de qualité et obtenir une qualité optimale des produits et services livrés aux clients et une amélioration de la performance globale..

[Audio] Focalisation sur la valeur client, amélioration de la satisfaction et meilleure relation client-organisation, produits de meilleure qualité, implication et motivation plus importantes des salariés, livraison rapide et réduction des gaspillages, optimisation du travail et libération du temps, avantages financiers, effet positif sur le cash flow et satisfaction globale des clients : les bénéfices d'être Lean sont nombreux, et il est stratégique et très intéressant financièrement..

[Audio] La Roue de Deming est un élément crucial pour le processus Lean, centré sur l'amélioration continue. La méthodologie PDCA ou DMAIC propose des outils et méthodes pour optimiser efficacité et performances. Dirigeants peuvent établir une boucle de rétroaction pour identifier et appliquer les améliorations, produisant un processus plus efficient et des résultats améliorés..

[Audio] Lean IT is a method focused on improving IT processes. It aims to eliminate waste and increase efficiency in software development, IT project management and IT infrastructure. This is made possible by applying the principles of Lean Manufacturing and Lean Services to Information Systems. By waste, we mean work that does not add value to a product or service..

[Audio] Lean IT se base sur les méthodologies Lean, Six Sigma et de Services Lean, réputées pour leur efficacité. Le Lean cherche à réduire les stocks grâce à la demande, tandis que le Six Sigma est une approche très concrète et pragmatique visant une haute qualité du produit par la réduction des variations. Bien que Lean IT fasse appel aux éléments du Six Sigma, notamment la résolution de problèmes à travers l'analyse de données, il met l'accent sur les actions et opérations systématiques. Enfin, ITIL est intégré pour créer un environnement plus agile et résoudre les vrais problèmes. Ainsi, Lean IT vise à assurer le bon fonctionnement des machines en éliminant le gaspillage et en professionnalisant les processus. En parallèle, le changement est mis en avant pour évoluer avec Lean IT et gérer les relations humaines qui sont à la source..

[Audio] Lean IT is an approach focused on behaviours and attitudes, which applies to information systems at all levels; from the expression of needs to maintenance. Lean IT provides tools and means to achieve continuous improvement and control, offering its users the possibility of producing quality results without additional requirements. An information system transformed by Lean IT combined with different best practices can provide increased power and process optimization. This combination is the basis for reducing waste and managing information systems to guide the process towards its objectives..

[Audio] Les principes et pratiques Lean IT fournissent un cadre de travail orienté vers des services de haute qualité, en utilisant des outils et une philosophie de production améliorés. Il offre aux professionnels de l'IT une approche méthodique pour atteindre la qualité et l'efficacité. Lean IT fournit les outils et approches dont les professionnels de l'IT ont besoin pour s'améliorer et créer une culture d'engagement qui soutient l'innovation et la performance afin de fournir les services IT de haute qualité à un coût optimal..

[Audio] Le Lean IT est une méthode pour améliorer la performance et la satisfaction des clients. Nous pouvons l'utiliser pour identifier cinq domaines d'application : qui est le client ? Quel est le potentiel des processus ? Combien de temps est consacré à des activités qui ajoutent de la valeur ? Comment qualifier la performance des équipes et des individus ? L’organisation est-elle structurée pour répondre à la demande du client ? Et enfin, comment travaillons-nous en équipe et dans quelle mesure travaillons-nous en fonction du client ? Avec le Lean IT, nous obtenons des résultats à long terme et des améliorations sur mesure pour nos clients..

[Audio] Comprendre la Valeur que vous devez fournir est essentiel pour La Voix du Client qui joue un rôle central dans le Lean. Les clients définissent la valeur dans le contexte d’un produit ou service et il est important de souligner que les décisions n'émanent pas du manager ou du conseil d'administration de l'organisation, mais des clients. Il existe deux types de clients - celui qui utilise le service et celui qui évalue la qualité et les performances de votre travail. Ainsi nous devons nous poser les questions suivantes : qui est mon client ? Que veut mon client ? Quelle est la valeur ajoutée de ce travail ? Est-ce que le client est prêt à payer ce service ? En regardant de plus près les besoins et intérêts des clients, il est possible de mieux comprendre leurs attentes et de fournir le produit ou service souhaité..

[Audio] Il est important en tant que professionnel que nous comprenions ce dont le client a le plus envie. Afin de s'assurer que cette dimension soit significative pour l'expression des attentes des consommateurs, une définition plus précise est nécessaire. Le Critical to Quality, ou CTQ, a un certain nombre de dimensions standards qui peuvent servir de base. Ces dimensions incluent des exemples tels que la performance, les caractéristiques, la conformité, la rapidité, la fiabilité, l'utilité, la durabilité, l'esthétique, la réputation, le produit complet, la politique des prix et plus encore. D'autre part, il est important d'explorer la différence entre les exigences et les souhaits des consommateurs. Une exigence se caractérise par quelque chose que le produit doit avoir sans quoi le client ne l'achètera pas. Alors qu'un souhait est une caractéristique qui émerveillera le client si le produit présente cette caractéristique..

[Audio] Le CTQ (Critical to Quality, essentiel à la qualité) est un concept clé qui permet de créer de la valeur pour le client. L'expression de ces besoins se fait à travers l'arbre CTQ, qui est utilisé pour mesurer les objectifs de performance internes et qui est composé de groupes et d'interdépendances entre ces groupes. Il est nécessaire de trier les exigences et les souhaits des clients et des fabricants, ainsi que de choisir entre les conditions préalables incompatibles et les conditions préalables contraignantes. Pour comprendre et appliquer correctement l'arbre CTQ, il est important de maintenir un dialogue constant avec les clients..

[Audio] Prenons le temps de comprendre la valeur que le client recherche et comment transformer ces éléments en mesures de performance interne. Définissons la Voix du Client, sélectionnons les exigences et les souhaits les plus pertinents et analysons les variables qui affectent la performance pour déterminer les CTQ. Identifions ensuite les caractéristiques clés permettant de mesurer cette performance..

[Audio] Discutant avec le client et analysant sa voix, nous avons découvert que les attentes étaient liées à deux facteurs clés à respecter - fiabilité et rapidité. Pour les mesurer, nous avons mis en place un arbre CTQ et défini des attributs spécifiques liés auxdits facteurs. La disponibilité de la capacité de développement et le fait que le processus prend toujours 20 semaines, tandis que le nombre de bogues permet de mesurer la fiabilité. Ces attributs sont en général des indicateurs de performance de processus ou des métriques, qui contribuent à garantir la valeur obtenue par le client..

[Audio] Étudier la Voie du Client permet de repérer les attentes et les besoins des clients et de les organiser selon une structure hiérarchique, prenant en considération l'importance et la satisfaction par rapport aux alternatives actuelles. Il s'agit d'une évaluation qualitative de ce que le client recherche dans un service, définissant ses exigences spécifiques et mesurables. Les Caractéristiques/attributs Clés de la Qualité (CTQs) ciblées sont ensuite déduites de la Voie du Client et définies par l'Entreprise. En vue d'atteindre ses objectifs stratégiques, Lean IT™, la marque de commerce développée par The APM Group Limited, aide à accélérer le processus de développement, ainsi les développeurs peuvent commencer plus tôt et le développement se dérouler plus rapidement..

[Audio] Les besoins des clients sont essentiels pour une entreprise. Des moyens comme l'observation et la segmentation, ou les entretiens, sont à prendre en compte pour mieux les comprendre. Des données quantitatives peuvent être collectées à partir d'un échantillon plus large de clients. Avec ces outils, une analyse de la Voix du Client peut être effectuée pour connaître leurs désirs et leurs besoins..

[Audio] Définir un processus Lean implique donc d'intégrer les besoins du client ainsi que les exigences internes de l'entreprise. Il est aussi nécessaire d'avoir 3 processus principaux : la conception, la livraison et le support. La conception s'intéresse à la création de produits ou de processus, la livraison à la prise de commande et à la livraison du produit et le support au cycle de vie du produit utilisé par le client..

[Audio] Un processus est défini comme un ensemble d'activités interconnectées qui transforment des entrées (matériaux, machines, informations et main d'oeuvre) en sorties (marchandises, informations et services). L'objectif du processus est de produire un résultat atteint par des activités de niveau opératoire et décisionnel. La production est surveillée par des mesures et des contrôles, assignés à des responsabilités et des rôles définis..

[Audio] On peut appliquer les principes du Lean à un flux de valeur avec le flux de valeur ajoutée pour calculer la capacité et le flux de production de chaque étape, identifier les sous-capacités et les surcapacités dans le processus et comprendre et identifier le gaspillage. La valeur client Value Stream permet de localiser clairement les stocks, appliquer le système poussé ou le système tiré et atteindre la perfection..

[Audio] Les systèmes Lean IT™ proposent des processus “poussé” et “tiré” dans le but d'améliorer le processus. Le premier fonctionne sur une production basée sur un stock, où des réserves sont mises en place, parfois considérées comme des gaspillages. Le système “tiré” à l'inverse, produit en fonction des commandes passées. La production peut alors être personnalisée selon chaque client, et peut être gérée par le modèle Batch and Queue..

[Audio] Nous discutons de la cartographie des flux de valeur, une méthode utile pour comprendre comment les patients se déplacent à travers le système de prestation de soins. Cela peut nous aider à identifier les contraintes, les goulots d'étranglement, les processus inutiles, le gaspillage et les erreurs. Les flux de valeur ajoutée sont essentiels pour cibler les objectifs, les activités, les résultats, la participation et les outils. Cartographier ces processus peut nous donner des informations sur l'interaction du personnel avec les patients et les fournisseurs, ce qui peut nous aider à améliorer le service..

[Audio] Lean IT™ est un outil très puissant pour améliorer les flux de valeur et pour atteindre les objectifs du projet. Pour créer un flux de valeur, il suffit de suivre six étapes: vous devez comprendre les limites du processus, définir le point de vue de la clientèle et le processus à analyser, identifier les étapes du processus, recueillir des données sur le temps de production, le volume, la durée et le temps de cycle, et identifier les gaspillages et problèmes dans le processus. Une fois ces étapes terminées, vous pouvez vérifier la VSM avec l’équipe et les experts et collaborer avec ceux qui travaillent sur le processus. Ensuite, vous pouvez discuter des améliorations possibles avec l’équipe, et Une fois la VSM créée, elle peut être affichée pour un examen final. Avec Lean IT™, vous pouvez atteindre vos objectifs plus efficacement et plus rapidement..

[Audio] En analysant la cartographie des flux de valeur et la Voice of Customer, nous pouvons déterminer les limites du processus et les parties prenantes impliquées. Pour aligner le processus avec les intérêts des parties prenantes, nous devons recueillir des données qualifiées et quantifiées, ainsi que les commentaires des clients sur le processus. Une fois ces informations réunies, nous pouvons alors sélectionner le processus à examiner et déterminer ce qui sera analysé ou non..

[Audio] Le modèle SIPOC est un outil pratique pour scoper et vérifier un processus. Il permet de s'assurer que les entrées correspondent aux sorties du processus précédent et les sorties correspondent aux entrées du processus suivant. Il est important d'analyser toutes les activités, les personnes impliquées et les résultats lors de l'étude des étapes. Les diagrammes SIPOC offrent une représentation globale du processus et un consensus sur la vue d'ensemble apportée par la VSM..

[Audio] L'objectif d'une analyse du flux de valeur est d'améliorer le temps de traitement. Pour y parvenir, il est nécessaire de définir l'étendue de la chaîne de valeur à améliorer, comprendre la CTQ et la voix du client, identifier le client et le fournisseur, définir le processus à améliorer et le résultat attendu, et définir les limites du flux de valeur à améliorer. Ces choix doivent ensuite être confirmés avec les parties prenantes. La méthode SIPOC est utile pour identifier le flux de valeur et définir ses limites..

[Audio] Créer un SIPOC améliorera la qualité des processus en impliquant ceux qui sont liés à vos flux de valeur. Identifier chaque étape du processus et les rôles associés donne aux parties prenantes une meilleure compréhension, une communication améliorée et une planification plus claire. Une fois que la cartographie des flux de valeur est terminée, vous pouvez travailler à l’amélioration des processus. Le SIPOC est un outil précieux pour déterminer les étapes à identifier et les moments de transfert entre les différents rôles. Suivre ces étapes aidera à développer des solutions plus efficaces pour optimiser vos processus..

[Audio] Le diagramme illustre un processus pour Quantifier, détaillant les étapes, l'entrée et la sortie du processus, ainsi que le workflow et les calculs. Objectif : améliorer la quantification..

[Audio] Examinons maintenant les méthodes d'amélioration Lean IT™. Nous connaissons maintenant la façon d'identifier les gaspillages dans le processus et de définir des étapes précises pour le VSM. Passons à la prochaine étape de Lean IT™ : des méthodes d'amélioration pour améliorer le processus. Allons-y !.

[Audio] Le concept de Takt Time est utilisé pour optimiser le rythme du processus en fonction des demandes clients. Par exemple, dans un hôtel, s'il faut un temps supérieur au temps Takt fixé pour traiter un check-in, cela signifie que les clients attendront plus longtemps que prévu. Le Takt Time est donc un indicateur essentiel pour une meilleure gestion du flux du processus et pour déterminer le temps nécessaire pour chaque étape. Calculé en divisant le temps de travail disponible par le nombre de demandes entrantes, il est un outil qui assure que les services soient fournis en fonction des besoins des clients..

[Audio] L'objectif de la gestion Lean IT™ est de réduire les gaspillages. Pour y parvenir, il est nécessaire d'identifier et de visualiser les différents types de gaspillages présents dans le flux de valeur. Les symboles habituellement associés comprennent le transport des marchandises, les stocks, le temps d'attente, les déplacements des personnes, le retravail, la surproduction, le flux de données, le flux physique, le fournisseur externe, le processus, le temps de traversée, le problème/incident et l'option facultative. Ces symboles permettent de mieux comprendre les problèmes liés aux gaspillages et de les éviter..

[Audio] Une fois que le gaspillage a été identifié, des symboles de gaspillage ont été ajoutés dans le VSM. Le flux de travail a été scindé en unités de travail, et les taux Takt, les temps de lead time et la différence entre les commandes Y1 et Y2 ont été examinés plus en détail. L'analyse s'est poursuivie avec le temps total du processus, la durée de chaque étape et leurs résultats..

[Audio] Lire la VSM et en extraire les principaux éléments représentent la première étape clé pour créer une VSM. Dans l'exemple donné, le processus commence par l'accueil du changement et sa répartition pour sa mise en œuvre, puis la planification, l’exécution, la transmission aux opérations et enfin la surveillance. La gestion des incidents occupe 80 % du temps requis pour le changement et le Service Delivery Manager prend en charge les 20 % restants pour réaliser le changement en 2880 heures - soit 6,6 % des heures de travail effectuées en déduction des heures totales consacrées à ce changement..

[Audio] Identifier les gaspillages dans le processus Lean IT™ est une étape importante lors de son amélioration. Des éléments non demandés entrant dans le mauvais service, des employés hautement qualifiés exécutant des tâches qui nécessitent des qualifications inférieures, un manque de polyvalence des compétences dans l'équipe, une collaboration inefficace entre les équipes, des réunions inefficaces ou des systèmes ou processus trop redondants peuvent être des sources importantes de gaspillage de temps et de ressources. Par conséquent, il est essentiel d'identifier et de corriger ces causes afin de réaliser des améliorations..

[Audio] Lean IT™ est une solution innovante qui permet d'améliorer la compréhension des processus et de réduire le temps nécessaire pour les accomplir. Son principal objectif est la réduction du temps de cycle total (traitement, attente et délais) et pas seulement sur l'optimisation des étapes individuelles. La métrique Lead Time calcule la durée entre la demande initiale et la livraison finale. La PCE et l'OPE sont également des indicateurs clés pour mesurer le temps et les coûts liés aux processus. Lean IT™ peut être utilisé pour améliorer l'efficacité des processus et réduire les coûts et les délais..

[Audio] Arrivons maintenant à la fin de la présentation Lean IT™. Analysé le flux de valeur et examiné les façons de l'améliorer et les questions que nous devrions nous poser pour optimiser le flux de valeur. Vu que l'analyse de ce flux permet de comprendre la façon dont la valeur est délivrée et peut être améliorée. Pour conclure, remercie de votre attention et de votre participation..